尽可能实现产品标准化，并不是每家房地产企业都能够知行合一。
A企业总部曾试图大规模推进战略采购，由集团指定合格供方进行标准化方面的探索，但却遭到了华东区域公司一把手的强烈反对：总部所在的区域非华东片区，不了解当地的需求，由集团指定供应商不能实现“因地制宜”，而一旦用了集团战略伙伴的产品，房子卖得不好是谁的责任？集团指定了采购供方，在项目公司配合不好怎么办？面对该区域年度所贡献的业绩占据集团总业务额的半壁江山，总部的“标准化”构想夭折，集团战略合作伙伴也随之砍掉一半。
房地产企业是集成商，并不是住房产品的直接生产者。这一角色注定企业核心竞争力与其整合各方资源的能力息息相关。与此同时，不可否认住房产品的经济属性，生产效率与规模、成本控制与品质管理都会对最终利润产生影响。
集团采购无疑为提高效率创造可能：每个项目公司不必要对大宗产品进行重复招投标，而是由战略合作伙伴在各布局区域专门服务，但若从集团采购的清单压缩采购目录更进一步，从设计标准化开始，尽可能实现部品部件标准化，推动阻力却很大。
除了分门别类地对合格供方进行公正客观的严格筛选外，还必须消除来自企业内部的“杂音”。
产生“杂音”有多重原因，不乏有供方失信，在项目上配合能力较弱等问题，也有开发企业内部错综复杂的机制职能不清晰问题，更包括采购这样一个敏感岗位容易滋生的“灰色”利益链条问题。
能在多大程度上推动标准化，归根结底，在于企业的管理体制是否对采购模式的创新给予支持，企业管理者在多大程度上释放这种决心。
至少万科集团在这方面尝试的态度是坚决的，从2001年开始进行集中采购时就非常明确地指出，各分公司必须与集团确定的供应商资源合作，无权与其他企业合作，除非在总部进行报备。自今年6月9日开始，万科精装修房必须按照标准化方案执行，非标准化的产品不予审批和执行。
而高层更对采购部门的决策权给予了相当大的支持，相比较那些受到来自不同领导推荐产品的“干扰”，职业经理人的选择评估相对客观。
有人对标准化的理解是片面的，标准化并非抹杀了个性化，而是把选择方案尽可能地缩小到一定的范围，提高效率，扩大规模。
必须意识到标准化的益处颇多，包括稳定需求带来的采购议价能力提升，产品大规模复制的可能以及品质均好性可控等等。“百家争鸣”有时不仅不是智慧沉淀，反倒成为一种浪费。事实上，标准化并非一套方案，而是经过调研和前期设计的几种选择，如果决定推动这种模式，就必须强调“执行力”，由总部做好供应商的筛选，建立内部反馈和评价机制，由项目公司具体执行，这也就意味着，强势管理的介入不可或缺，而这种坚决执行才使得企业为一个集团，而非一个“联邦”。
