专业化，还是多元化？这可能是一个伪问题！
猜猜看，iPad之后，乔布斯下一步会进入什么领域？在过去20年中，这位传奇般的商业偶像游走于一个又一个产业，引爆了一次又一次革命：他用苹果电脑重塑了计算机业，用皮克斯重塑了电影业，用iPod重塑了音乐业，用iPhone
重塑了手机业。而眼下，按照观察人士的说法，他正在用iPad拯救“濒死”的传媒业——据称，这个新玩意儿将会让下载图书、报纸和杂志变得像下载音乐一样简单而流行。
苹果究竟是一家专业化公司，还是多元化公司？这似乎并不重要；因为在乔布斯那里，压根儿就没有行业的界限。问题的关键在于，人家老乔有着一流的商业直觉，他总是知道消费者想要什么，而且总能满足（甚至超越）他们的需求。
曾几何时，多元化经营在国内饱受诟病，并被视为畏途。这在很大程度上恐怕是因为，前些年搞“多元化”的企业大都失败了，成功的寥寥无几。而与之相反的战略——专注于一种产品或一个行业，则受到推崇。最常提及的案例便是诺基亚，这家曾横跨造纸、化工、橡胶、电缆以及家用电器等多个产业的公司，在上个世纪80年代将战略重心转向移动通讯而成长为世界手机行业的霸主，被认为是“专业化的胜利”。然而稍加推敲，恐怕也不尽然：试想，如果没有“多元化”，一家地处芬兰诺基亚河畔的木浆厂，又怎么会变身今天的移动通讯巨头？
当我们以“长时间、远距离”的眼光来审视商业史，会发现绝大部分基业长青的公司，都不“专一”。且不说GE——这家早已被打上“多元化”标签的商业航母，几乎从不对自己的业务扩张加以限制：当其大型机械业务面临反垄断官司，它就开拓家用电器市场；当萧条与战争来临，它就加大军工产业在公司业务中的比重；而当制造业发展渐趋平缓，它又转而进入利润更高的媒体娱乐业及金融服务业……（其他如西门子、日立、三星等，亦有着宽广的产品战线和业务范围。）
即使是那些以专业化形象示人的公司，也并非“始终如一”。英特尔在很长一段时间内都是以开发、生产存储器产品为主，到上个世纪80年代中期受日本企业冲击而陷入困境，才转向微处理器业务；IBM曾是世界最大的计算机硬件制造商，而今，其业务重心已由“硬”转“软”，成为一家IT综合服务提供商；尤需值得一提的是，在移动互联网时代遭苹果、黑莓等狙击而渐落下风的诺基亚，目前也在谋求转型。2008年5月，其CEO康培凯在年度股东大会上宣布，公司将从整体上转向互联网，诺基亚不再是一家纯粹的手机公司！
或许，从专业化还是多元化的角度来考察企业战略，本身就是一个误区！一项对法国、德国和英国前100名本土工业企业的研究发现，在1983年排名前100位的经营多种业务（且是相关业务）的公司，到1993年有35%已榜上无名；而从事单一业务的公司命运则更差，到1993年有42%已从百强榜上消失。看来，企业既应该对业务范围过宽保持谨慎，也应该对业务范围过窄提高警惕——这好像有些让人无所适从。
还是让我们回到起点，看看战略到底是什么？
今天讨论的企业战略问题，大体上是围绕着肯尼思·R·安德鲁在其经典著作《公司战略的概念》中首次构想的体系形成的。安德鲁定义的公司战略，就是在公司能做到什么（组织管理方面的优势和弱势）与能做什么（环境机遇和受到的威胁）之间画上等号。仍以诺基亚为例，为什么非要把诺基亚的成功描述成“从多元化走向专业化”呢？当年谁又能保证，“走向专业化”的诺基亚就一定能成功？当然，收缩战线，集中兵力也许是诺基亚取胜的原因之一，但最关键的，在众多业务中，诺基亚为什么选择当时还很不起眼的移动通讯业务，又是如何把自己与这个方兴未艾、潜力无限的产业画上了等号，不是更值得我们关注吗？
长期来看，只知固守单一产品或单一领域的企业战略，基本是不可取的。这不仅因为市场需求瞬息万变，你不可能在汽车时代还卖马鞭，也因为单一市场规模有限，难以承载企业做大做强的雄心（彼得·潘式的企业除外），比如格兰仕，在一两百亿的时候或可只做微波炉，但当它提出了千亿目标，就不得不进入更多的领域。
一个悖论在于，几乎所有的企业都希望业绩逐年增长——每年年初，各家公司提出的发展目标或高或低，通常会是一个正数。但经典的战略理论告诉我们，总体上，行业利润是呈下降趋势，而不是上升。这是因为随着时间的推移，在每一商品类别中都会出现更多的竞争者，信息流动在加速，相互模仿在加快；此外由于选择机会增多以及商品信息更易于获得，客户的力量也在增强。在这些因素的共同压力下，企业的持续增长势必越来越艰难。
不过，真正卓越的企业却能突破这种看似黯淡的商业环境（例如上文提到的这些公司，不论它们是“专业化”的，还是“多元化”的）。它们擅长通过识别和满足新的市场需求，发现新的增长机会；它们从客户开始，倒推过来思考问题：价值现在在哪里，未来将移向何处？企业应该采取哪些行动？它们不断地放弃或削弱那些前景不佳的业务，转入或强化那些盈利性、附加值更高的业务，就像聪明的牧者，追逐着下一块肥美的草场。一句话，它们不仅懂得今天怎么赚钱，还知道明天钱在哪里。
接下来，我们将向你讲述两家中国公司的故事：一家民营企业——江苏双良集团，典型的多元化企业，业务涉及机械制造、包装材料、纺织、化工、新材料、金属制品、酒店等众多领域；一家国有企业——重庆齿轮箱公司，绝对的专业化企业，是我国最大的齿轮及齿轮传动集成装置供应商之一。现在，还是抛开专业化、多元化的概念吧，让我们来看看，这两家持续高速成长，即使在金融危机中也表现不俗的公司，是如何把握现在，着眼未来的？
双良转型之道
1982年，31岁的转业军人缪双大恐怕没有想到，他从江阴利港小镇上拉出的一支10余人的空调安装队，20多年后，会打下一个总资产超百亿元，拥有18家子公司，2家上市公司，横跨机械制造、化工新材料、酒店服务等九大产业的商业帝国。2009年，双良集团实现销售收入122亿元，利税10亿元，已连续多年入选“中国民营企业500强”。
尽管你通常看不见它，但可能你下榻的宾馆就安装了双良的中央空调，你冬天采暖靠的是双良的环保锅炉，你的小区里有双良的立体车库，你吃的食品、抽的香烟用的是双良的包装薄膜，你穿的衣物可能以双良的氨纶丝、包覆纱为原料，你的爱车可能采用了双良的复合材料，不久的将来，你的住宅还可能用上双良的EPS保温板，甚至你喝的淡水，也可能是双良制造……
乍一看，这多少有些让人眼花缭乱；而事实上，双良的发展脉络并不复杂。正如当年它抓住掌握溴化锂核心技术的良机，成功替代进口中央空调而崛起，双良似乎总能在合适的时间进入合适的市场（甚至在重要趋势尚处于萌芽状态时，就预测、认识到它们并采取相应的行动），同时勇于淘汰落后产能，收缩或放弃自身不占优势的业务，通过三次转型，始终保持着旺盛的发展态势。
在江阴，双良的发家史可谓妇孺皆知，已成为一个传奇。
那是1982年，从部队通讯兵转业的缪双大回到家乡江阴，被分配到当地一家国营钢厂工作。然而没过多久，不满现状的缪就辞掉铁饭碗，带着几个老乡和不到1万元钱，到上海走街串巷安装空调。
很快，缪的商业天份得以展现，短短三年，这支空调安装队就积攒了几十万元。更重要的是，他们在安装空调的过程中积累了经验，并结识了上海制冷行业的一批专家。彼时，国内中央空调市场几乎被国外产品一统天下。
一个偶然的场合，缪了解到氟里昂制冷机将被溴化锂制冷机取代的信息，一心想干大事的他发现了机会。于是在1985年，他回到家乡创办江阴船用空调设备厂，从上海一家制冷研究所买来中央空调的设计图纸，靠着十几杆焊枪和一些破旧的设备，开始敲敲打打生产中央空调。
当年7月，炎夏，缪双大和创业伙伴们造出了第一台溴冷机。他们得知上海蓝天宾馆使用的一台制冷机组停转，而且维修无望，马上找上了门。当时没人敢用乡镇企业的产品，缪就主动许诺：“设备先安装使用，满意了再付款。”急等空调用的宾馆答应试试，没想到一举成功，双良从此顺利打入了上海市场，并逐步走向全国。
1989年，双良挺进四川，在四川国棉一厂与北京某公司打了一场轰动中央空调行业的擂台赛，是役，缪双大亲自压阵，双良成功击败对手，进而几乎独占了四川市场。
双良的崛起让我们清晰地看到了那个战略恒等式：等式的左边是产品更新换代的巨大机遇和进口替代的市场空白，特别是在那个电力短缺的年代，非电中央空调有着广阔的市场前景；等式的右边是双良对核心能力的重视和培育，它吸引了一批国内顶尖的溴冷技术专家加盟，掌握了溴化锂中央空调的核心技术（中国制冷行业协会评价双良“以自己独特的技术挽救了溴冷机行业”），与跨国公司相比，它更贴近中国市场，反应更迅速，服务更好，产品的性价比也更高。这样，到上个世纪90年代中后期，非电中央空调市场已基本为双良等本土品牌所主宰，国外企业在这个领域几乎被赶出了中国市场。
然而，市场形势瞬息万变。随着中国电力紧张的状况逐步得到缓解，以节电著称的溴化锂中央空调的优势便开始减弱，而且国内市场需求也逐渐多样化；在此背景下，曾经被迫退出中国市场的国外品牌纷纷卷土重来，国内一些厂家也相继进入，使中央空调市场硝烟四起。尽管在1997年，双良的销售收入就突破了10亿元，溴化锂中央空调一枝独秀，但不可否认的是，它所面临的市场竞争已越来越激烈，生存压力也越来越大。
种种迹象表明，缪双大很早就已意识到这种潜在的风险。毕竟，全世界只有能源紧缺的日本和韩国，非电空调才有优势，在地球的大部分地区，电制冷中央空调还是主导产品。1995年，双良与世界顶尖的电制冷公司美国特灵进行合资，被外界普遍认为意在从美国特灵那里获得电制冷技术的转移。尽管该目标最终未能实现，5年后，双方的这段“婚姻”走到了尽头；但通过与特灵合资，双良大大提升了管理水平和技术实力，并推出了自己的电制冷产品。
彼时，眼光敏锐的缪双大还发现了两个市场机会：其一，上个世纪90年代中期，国家开始把环保工作摆上议事日程，一些省级以上的大中城市要求逐步淘汰污染严重的燃煤锅炉。尽管当时全国已有700余家锅炉企业，而且很多厂家都处在亏损边缘，竞争激烈，缪双大仍决定进军这一传统行业，生产智能环保锅炉——他又一次看到了产品升级换代带来的巨大商机；其二，随着我国轿车保有量的迅猛增长，“停车难”逐渐成为困扰很多大城市的严重问题，而在有限的土地上建设立体停车库，被认为是最有效的解决办法之一，这就催生了一个朝阳产业——停车设备行业。缪双大也早早盯上了这个潜力无限的新兴市场。
1997年，双良成立锅炉公司和停车设备公司，实现了机械行业的横向延伸。此后几年，锅炉、停车设备和中央空调一起，构成了拉动双良快速发展的三驾马车。（发展至今，双良已成为中国绿色环保锅炉第一品牌，市场占有率达20%，同时也是国内停车设备行业规模最大的生产企业。）
双良第一次大规模的转型始于2002年。经过近两年时间的调研和论证，双良在江阴西区沿江南岸新征1900亩土地，建设化工新材料产业园区。当年8月，具备3.2万吨生产能力的氨纶公司在园内奠基，规模国内第二。接着又先后投资了热电公司、包装公司、复合材料公司、包覆纱公司、利士德化工公司、金属制品公司等，并建起了为相关产业配套的3万吨级长江物流中转码头。
这一系列从机械行业跨入众多“不相干”领域的战略举措，从一开始就备受外界质疑。很多人认为，双良的溴化锂中央空调已经处于国内领先地位，环保锅炉和停车设备发展势头也很好，没有必要再冒险进入全新的领域。尤其是双良首先要上的氨纶项目，最不被看好，因为当时市场上氨纶的价格已接近顶端，很可能即将跌入低谷。
对此，缪双大却有不同的看法：虽然双良的中央空调业务每年都在增长，但单一的产业结构和日益上升的原材料成本使企业盈利能力迅速下降，抗风险能力大大减弱；另外，氨纶丝是高端纺织原料，应用前景广阔，只要挺进国内行业前三强，就不怕没有市场。从2002年开始，双良接连上了5期氨纶项目，在价格回落期间全面改造工艺、升级产品，并请来韩国籍总经理负责生产管理，重塑品牌形象。2006年，氨纶市场进入又一个景气周期，双良氨纶丝一炮打响，仅2007年就实现利润3.5亿元。
除为自身配套的热电公司外，双良在涉足的新领域内几乎都进入了行业前列，其中包装公司、氨纶公司还在国内同行业中具有话语权。今天回头来看双良备受争议的“多元化”，可以说，这是双良从十亿规模迈向百亿规模的至关重要的一步。且看这样一个数字：2002年，中央空调对双良销售收入的贡献度为31%；到2007年，尽管中央空调的销售额突破了30亿元，但仍只占整个双良集团的32%，和2002年基本持平。
当然，这并不意味着“多元化”值得提倡，尤其是盲目进入自己不熟悉的领域，极有可能失败收场。（“专业化”又何尝不是如此？）问题的关键还是那个战略恒等式，你要能发现钱在哪里，还要具备赚钱的能力。事实上，每次涉足新产业，双良的决策层都要经过深入思考，反复论证，甚至是激烈争执。在这样的过程中，逐渐形成了双良“多元化投资、专业化经营、精细化管理”的发展战略，缪双大还提出了“三不上”的准则，即做不到全国行业前3名的项目不上，投资少于1亿元的项目不上，人员不到位的项目不上。
比如双良苯乙烯的产能目前已达42万吨/年。在接受《中国机电工业》专访时，双良股份（600481）总经理节连山告诉记者，一方面，仅江阴100公里半径内的区域市场，对苯乙烯的需求量就远远超过了双良的产能，而且我国苯乙烯的对外依存度高达50%以上，长期来看，成长空间非常广阔；另一方面，苯乙烯属资本密集、技术密集型产业，进入门槛较高，目前这个领域绝大部分是国有企业，民营企业极少。双良不仅成功解决了技术来源问题，掌握了成熟的生产工艺，还建立起了规模优势。2009年，它更是向产业链下游延伸，上马发泡聚苯乙烯（EPS）项目——以苯乙烯为原料的EPS是目前主流的建筑外墙保温材料，据统计，我国既有的400亿平方米建筑中，99%都为高能耗建筑，每年新增的建筑中，节能建筑也只占3%～5%，建筑节能工作可谓任重道远——此举意味着双良不单能获得产业链协同带来的好处，同时再次进入了一个潜力巨大的新兴市场。
2006年，双良提出“创新发展老产业，健康发展新产业”的口号，开始进行第二次转型。此番针对的主要是传统的机械产业，如前所述，随着“电荒”的逐步缓解，电制冷中央空调迅速崛起，溴化锂中央空调的生存空间，尤其是在民用领域的生存空间不断受到挤压，用缪双大的话说，发展遇到了“天花板”。虽然双良也有自己的电制冷产品，但终非其优势所在，而且这个领域的竞争已经异常激烈。怎么办？缪的高明之处在于他能跳出行业看问题，“不是只盯着你正在做的事情，而是围绕着你的核心能力去做”，并以壮士断腕的勇气，放弃了电制冷中央空调及有关末端产品的生产，收缩了民用中央空调业务，转而推动双良从一家传统的中央空调制造商向以核心技术驱动的节能环保企业全面转型。
首先，在稳固民用中央空调业务的基础上，双良大举进军余热利用领域，为溴化锂制冷机组开辟了新的蓝海。据介绍，目前我国未被利用的余热资源，特别是低品位资源，遍布各行各业，这些未被利用的余热随意排放，不仅造成能源浪费，而且污染了环境。据统计，各行业的余热总资源约占其燃料消耗总量的17%～67%，其中60%可通过技术手段回收利用。早在1994年，双良就开始了余热利用技术的研发；但直到最近几年，随着国家对节能减排工作的重视，这块市场才迅速启动。业内人士估计，双良溴冷机余热利用所涉及的市场规模应在300亿元以上，而且由于抢得了先机，短期内它在这一领域几乎没有竞争者。节连山告诉《中国机电工业》，虽然双良余热利用业务全面开展仅三年时间，但热回收转换系统凭借其独特的节能优势已打入热电、橡胶、氯碱、聚酯、化肥、钢铁冶炼、石油开采、石油化工、多晶硅等工业行业，成功实施了100多个节能改造项目。2009年，余热利用机组的销售收入已占至溴冷机销售总额的50%以上，成为双良股份新的利润增长点。
其次，经过多年的跟踪研发和生产准备，双良于2006年推出了电站和石化空冷器产品。该产品可用于各种规格的火电站乏汽冷却和石化行业的工艺冷却，取代耗水量巨大的传统水冷却系统，在缺水或水成本较高的地区具有广阔的市场前景。2007年8月，双良签订国产电站空冷器最大项目——河北国华定洲发电有限责任公司2×660MW超临界电站空冷器合同，合同金额1.89亿元，标志其正式跨越大型空冷器市场的门槛。双良空冷器业务遂进入快速成长时期，2008年实现销售收入2.35亿元，2009年提高到5.75亿元，并继续保持着旺盛的发展势头。目前，空冷器已成为双良机械业务的支柱产品之一。
其三，双良的高效换热器产品经过与瑞士Calorifer公司三年的合作，以及公司在设计、制造等方面经验的不断积累，也逐步走向成熟。这块业务规模虽不大，但附加值高，比较稳定，主要针对国际市场，服务于西门子、壳牌、林德等高端客户。
其四，2008年，双良再次抓住新兴的市场机会，涉足又一个朝阳产业——海水淡化。根据预测，到2020年，我国北方沿海四省（市）缺水量将达273～393亿立方米。届时，我国海水淡化规模会达到每日250～300万吨。而截至2008年底，我国海水淡化装置实际处理能力大约为28万吨/日。这就意味着一个巨大的成长空间。另一方面，双良溴冷机与海水淡化设备无论在结构形式、工作原理等方面都非常相似，其20多年的溴冷机设计制造经验为它进军海水淡化领域奠定了坚实的基础。2009年8月，双良牵手北京国华等三家电力公司，共同研制日产2.5万吨低温多效蒸馏海水淡化中试装置，在这个尚处于起步阶段的行业获得了先发优势。
美国管理学者普拉哈德和哈默尔曾把多元化公司比作一棵大树，树叶、花和果实是最终产品，树干和树枝是核心产品与业务单元，而树根是公司的核心竞争力。溴冷机、空冷器、换热器、海水淡化设备，这些产品表面上看起来风马牛不相及，然而如果沿着双良机械业务的“大树”往下看，就会发现它们都长自同一根系，即双良的真空换热技术。正是由此出发（而非囿于产品或行业的固有观念），双良才在传统业务碰到“天花板”后能够从容转型，通过把握行业发展趋势，紧跟国家政策导向，循着核心技术不断延伸、裂变，渐次打开了一道道崭新的财富之门。
当前，双良集团正在进行第三次转型。2009年，它对先施科技等高科技企业实施股权投资，当年已完成5个项目；2010年计划投资15家左右。同时，其在云南的铜铅锌矿也进入实施阶段。缪双大给双良集团未来的定位，是要形成实业、股权投资、矿产资源同步发展的格局。
需要指出的是，金融危机中，双良对产业结构进行了调整，淘汰和收缩了一些项目，把“创建百年双良”的企业目标换成了更加务实的“创建健康双良”，并在原来的企业口号（“优良的产品，优良的服务”）中注入了新的内涵：“资产优良，盈利能力优良”。这家善于发现未来的公司，也懂得如何赢得未来！
重齿的“市场眼”
鸡蛋究竟应该放在几个篮子里？重庆齿轮箱有限责任公司告诉我们：可以只放在一个篮子里，但绝不能只卖给一个顾客。
2009年，金融危机重创船舶业，连带累及上游的配套产业，重齿的船用齿轮箱订单骤然下滑，产量由从前的每月50台降到了20台。如此大幅度的萎缩对这家隶属于中国船舶重工集团的公司却没有带来多大影响，其各项经济指标继续保持高速增长，全年实现工业总产值36.7亿元，销售收入35亿元，远超年初设定的目标任务。
原来，早在一年前，重齿的决策者们就敏锐地意识到船舶市场可能会往下掉，而风力发电和水泥磨机产品的需求则处于上升期，于是迅速进行部署，将战略重心调整到了后两个领域。果不其然，随着船用齿轮箱订单的跌落，风电齿轮箱的产量由每月5台增至40台，水泥磨机产品也由每月12台增至25台，有力地支撑了重齿的持续快速发展。尤其是风电业务，成长惊人，2009年重齿持有的风电产品订单超过了40亿元。
如果你到过这家坐落于重庆江津临峰山下的公司，多半会惊诧于如此优美的山景中，竟“隐藏”着这样一家规模宏大的现代化企业。据说，上个世纪80年代，有国外合作伙伴来重齿考察，半道上人家就担心是不是受骗了，等到了目的地才发现，山沟里果然有工厂，而且这家工厂还掌握着中国最精良的齿轮加工装备和技术。
重齿最早是一家三线军工企业，诞生于“备战备荒为人民”的时代，在其40多年的发展历程中，几经起伏，频临生死，直到2000年产值规模仍在亿元上下。十年时间，重齿实现了三十几倍的增长，这样的速度不仅在业界屈指可数，也大大超出了它自身的预计：1999年底，刚刚履新的重齿董事长姜海峰为公司筹划的发展目标是：2005年产值达到5亿元，2010年产值达到12亿元，2020年产值达到24亿元。这个在当时被很多人认为不可能实现的规划，今天来看，其实是保守了。2005年，重齿的产值就已突破10亿元大关，今年的目标是实现产销超45亿元，并向50亿元冲刺。考虑到三线企业破产倒闭的已不知凡几，重齿的成功就更显得不易。那么，这样的成长神话背后，究竟有什么秘诀呢？
原因应该是多方面的。正如重齿副总经理颜克君在接受《中国机电工业》专访时所指出，重齿有一个好的领头人和一支优秀的员工队伍，抓住了中国经济快速发展的机遇期，虽是一家老国企，却有着灵活的机制，不断解放思想，更新观念，以市场为导向，以管理为抓手，一贯重视科技创新和自主研发能力的培育，并延续了三线企业艰苦奋斗、乐于奉献的传统文化。
值得注意的是，这家以船用齿轮箱起家的公司虽然始终坚持专业化的发展道路，但在市场领域的开拓上，却从不设限，按它的说法，就是“姓船不惟船”：早在上个世纪80年代中期，重齿就瞄准进口替代的机会，成功跨入了水泥建材市场，此后20多年，中国如火如荼的基础设施建设拉动了这一领域的蓬勃发展，重齿抢得先机，至今占据了国内市场70%以上的份额；上个世纪90年代后期，重齿主动请战国家的“乘风计划”，在风电发展尚不明朗的时候就率先进入，坚守十年，终于迎来了这一朝阳产业的井喷；2009年以来，海洋工程开始成为众多船舶和机械企业关注的热点，被认为是下一个前景广阔的战略性新兴产业，而实际上，重齿早在三年前就启动了对这一领域的布局……不难看出，这又是一家善于发现未来的企业，它以超前的战略眼光，努力在自己的核心能力和那些极富发展潜力的领域之间划上等号；市场的多元化不仅成功助推重齿迅速做大做强，而且有效地分散了风险，确保它即使在经济不景气时也快速成长。
某种程度上甚至可以说，市场的多元化拯救了重齿。诞生于1966年的重齿是一家为国防舰船生产齿轮箱的配套企业。上个世纪70年代末，我国提出了以经济建设为中心的发展战略，国防建设的指导方针也向和平时期转变，重齿的军品任务骤减。1981年后其军品订单基本为零，企业连年亏损，处在了生死边缘。危急时刻，重齿迅速作出战略调整，全力开发民品，并以渗透价格策略和优质的服务将产品率先打入了长江水运和沿海渔业领域，以及铁路机车市场。1983年公司扭亏为盈，之后利润逐年上升，步入了良性发展的轨道。
1984年，原国家建材局组织攻关用于大中型水泥生产线的磨机减速机，在此之前，该设备主要依靠从国外进口。从相关渠道获知这一消息后，重齿主动要求参与研制工作。据颜克君介绍，当时全国共有两组人马，一组致力于从丹麦引进技术，走消化吸收的道路；另一组——重齿联合天津水泥工业设计研究院则立足于自主开发。结果，技术引进失败了，自主创新倒获得了成功，重齿由此打开了一个广阔的市场空间。此后它继续深耕这一领域，自主研发的一系列产品多次填补国内空白，有力地推动了水泥机械装备的国产化。建材也逐步成为船舶之外支撑重齿的又一大市场，尤其是近几年，该市场每年贡献的营收都在10亿元左右。
尝到甜头后，重齿开始有意识地寻找类似的增长机会。1996年3月，原国家计委推出了“乘风计划”，旨在实现大型风电装备的国产化。重齿在与主机企业接触时偶然了解到这一消息，遂主动请缨，承担了600kW风电增速齿轮箱的研制课题。与船用齿轮箱一样，风电齿轮箱由于服役于严酷的工作环境，对可靠性和使用寿命的要求非常高，而这正是重齿的优势所在，其高精度、硬齿面齿轮箱的制造能力在国内首屈一指，又具有多年军工产品的经验，不到两年，就成功研制出具有自主知识产权的FL600风电增速齿轮箱，填补了国内空白，实现了进口替代。该产品随金风科技的主机安装在新疆达坂城风电场，至今运转良好。
然而此后相当长一段时间里，风电市场却增长缓慢。颜克君告诉记者，由于投入一时看不到收益，很多企业都选择了观望，但重齿认定这是一个潜力巨大的市场，选择了坚持，这也令它在2005年风电市场启动后，成为国内第一家批量进入该市场的齿轮箱生产企业。2008年以前，重齿几乎垄断了国内风电齿轮箱市场，只是近年来由于产能没有跟上风电的大发展，才被另一家企业赶超。不过，重齿的决策层很快意识到这个问题，并迅速进行了部署，今年6月，重齿风电工业园一期工程已经完工，待全部建成后，将新增50亿元产能。这将使重齿能够更好地把握这一正在高速成长的市场。
不仅如此，上个世纪90年代末，重齿还进入了冶金市场和城市交通领域。它为本钢制造的1700mm热连轧齿轮减速机，重达506吨，是世界第二套同类型的设备，打破了我国大型冶金机械主传动装置只能依赖进口的局面。它与相关兄弟单位共同研制的轻轨关节型单开道岔，填补了国内空白，并成功应用于重庆轻轨“较新线”。此外，重齿还根据市场需求，先后开发了密炼机、挤压机、泥浆泵等新产品，打入了橡塑、石化等领域，为公司的发展奠定了坚实的基础。
在不断拓展市场新领域的同时，重齿也在对业务进行取舍。比如，重齿在国内大型船用齿轮箱市场占据了约80%的份额，但它对中小型船用齿轮箱市场却保持谨慎，市场占有率不到10%。颜克君告诉记者，这主要是因为多年来重齿形成的单件小批量的生产组织模式和设备现状，以及市场格局，对大批量的产品市场不具备优势。也正是基于此，近年来重齿逐步退出了竞争激烈的冶金市场，而只保留了一部分附加值较高的业务。这样的取舍令重齿树立起了“高、大、精、特”的品牌形象，站到了金字塔的顶端。
最终，重齿形成了舰船配套、水泥装备和风力发电三个优势产业（是为“三优”），并在不断巩固这三个市场的同时，又把目光投向未来，从一系列极具发展潜力的新兴产业中，再确立了三个准备大力开发的领域：海洋工程、核电环保和高速列车（是为“三新”）。颜克君告诉记者，通过“三优三新”的市场定位，打造持续的竞争力，重齿的目标是到2015年实现工业总产值和销售收入双双过百亿，成为中国齿轮及齿轮传动集成装置最重要的制造商，并力争成为世界级的齿轮传动品牌供应商。
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