【编者按】《首席财务官》杂志联合北京市石景山区人民政府，于2010年8月19日—21日在北京举办主题为“IPO ·并购 ·投融资——资本为王时代的CFO价值创造”的大型年会。以下是搜狐证券发自现场的报道。
英利集团CFO李宗炜
兰波：谢谢各位来宾、CFO，非常有幸各位CFO对财务精细化管理做一个讨论，四位CFO来自不同行业，可能财务精细化管理方面不同的形态、时段做的事情有一些不同，但最终服务目的都是一样的，就是企业财务增长和风险控制。借这个场合希望和大家有一个分享，我们在底下有一个沟通，财务精细化管理包括哪些，我们自己觉得，从单纯的记帐、事后反映到现在延伸到财务管理、战略管理的前端，基本财务信息管理可能是从这儿开始，想先请各位对公司、自己做一个介绍。
李宗炜：谢谢，大家好，首先感谢《首席财务官》杂志社今天邀请我们参加这么好的一个座谈，和大家分享我们在财务管理方面的经验，我是李宗炜，来自英利集团，我们公司是全球最大的具备完整产业链的太阳能生产商，我们在去年占领了全球10%以上的市场份额，今年目标希望把市场份额从10%拓展到12%。在过去的几年中，尤其是03年在全球太阳能市场蓬勃发展之后，我们也牢牢把握住了机遇，在过去六年中，有了一个解体式、跨越式的飞跃，04年我们的收入只有一个亿人民币，但到现在已经达到了接近150亿，总资产也到了200多亿。这几年发展非常大，在最近，我们赞助了2010年世界杯，也成了国际足联106年历史上，也包括世界杯第一届开赛80年以来第一个中国公司成为官方赞助商，以及第一个可再生能源成为官方赞助商，把中国英利这个品牌通过世界杯这个舞台打入了国际社会，我们的商标脱离了以往的惯例，不用英文，用中文，把中文几个汉字打出去，也给中国的企业、中国文化在国际的提升、传播也做了我们一点小小的贡献。我们在2007年6月在纽约证券交易所上市，上市之后股价表现还算不错，谢谢。
兰波：行业还是很宽泛的，下面请各位谈谈，财务作为支持、决策的关键，各位企业发展也比较迅速，这种情况下，财务怎么延伸到前端作为决策的一部分，用数字说话、用团队经验讲话，怎么支持业务的发展？
李宗炜：我觉得这个问题非常关键，现在企业中财务怎么做，怎么和各个部门协调，我认为最关键的是要想清楚财务在现代企业中的定位。我觉得十年前我们讲财务总监、总会计师，尤其是在国企、民营企业中有一个认识上的误区，总认为财务就是家里的一个部门，你做的事就是记帐，把每个月报表做好。但是改革开放30年以来，中国民营企业、国营企业的势力越来越壮大、越来越向国际化迈进的过程中，我们的企业管理也就被推到了一个国际的舞台上，必须和国际接轨，你的各项职能必须国际化、科学化。这样出来一个问题，企业怎么健康发展，怎么落实胡总书记说的科学发展，谁在公司中，哪个部门有这个能力或者有这个信息给公司最高决策者提供决策的依据呢？我觉得财务肯定是中间最关键的一部分。因为其他部门可能比如销售、采购、生产、物流，这些只是在自己相关的领域中、部门中不可能涉及到公司方方面面所有的信息，但会计是一个桥梁，在公司中的一个桥梁，包括生产、销售、采购，包括内部的行政职能部门，最后都会反映成数据，反映成一个信息体现在公司的内部报表上，所以财务一定是有办法、有能力了解公司各个阶段、各个部门所有的经营数据。具备这些数据的人就要有一个公正的待遇，你应该有这个职能给最高决策者提供他决策需要的一切选面的信息。所以现在给财务应该重新定位划分清楚，应该是一个大财务的概念，我们在公司里，在刚开始上市的时候，就把财务拓展到大财务，给最高决策成提供财务依据，把范围推广、定位定明白之后，就赋予了财务部门更加大的权利。我在公司就是财务部门，会计只是财务中间的一块。这个定位清楚之后财务就有了依据，你就要站在最前沿，以你手上掌握的各个部门的信息，给决策部门提供客观公正的数据基础，用数据说话。因为大家不能忘了，不管哪个部门做的好还是不好，最终体现在数字上的，数字是客观的。这已经和以前有了非常大的转变。
兰波：下面我在想，因为我们财务怎么落到实处，可执行、可衡量。我们每个企业发展形态不一样，从事的行业不一样，在你们公司有什么特别的好的实践经验跟大家分享，把战略目标制定未可衡量的财务数据。
李宗炜：我觉得对财务来讲，其实这中间也取决于财务的定位以及你这个公司、财务老总自己给自己的定位，你是想做一个决策的参与者还是你只是想做一个数字的提供者，这会产生很大的差异。我觉得现代企业管理中，财务扮演的角色尤其是总会、首席财务官的角色跟以前有了天差地别，如果你想参与决策中，你要很主动的摆到财务决策者的地位，然后就出现一系列的问题，通过财务数、内部控制和全面预算作为两个杀手锏，去把每个部门的利益绑定在一起，这样保证大家跟你一条心，往最终的公司战略目标战略方向大踏步的前进，而且步调一致。这中间兰总问到会有不一致的指标分解，灵活度怎么设，我觉得有抗争是好事，正是因为把每个部门利益绑定在了一起，利益和利益中间一定会有冲突，这是好事，没有利益冲突说明大家都对你设定的内部控制不感兴趣。而有了问题之后，我们要做一个灵活的安排，同时又能达到原先我想设定的决策目标。这个体系应该是财务设定好的，可能你潜在的目的涉及到市场的投放。当大家把个人利益想法放在一个桌面上，这就比较好协调了，就怕大家不说，放在心里。另外对内部控制也是一样，很多人都问过我，到底上市最大的好处是什么，我坦白的来讲，上市的好处多多了，但中间最大的好处可能就是内部控制，把公司治理国际化、科技化、最优化，你在公司上市之前，大家的利益都是公司内部人的利益，做所有事情都是出于管理者自身的理念，这不是国际企业的长远规划，做国际企业要站在一个平台上，要有国际化的治理，这就需要上市。作为公司的主席或者创始人，他非常有迫切性要上市，既然他愿意做了，我们就可以告诉他，我要把公司治理规范化，我额你建议就是上市，上市有什么好处，最终他决定上市必须要有内部控制，如果不这么做上不了市。这样形成自上而下的推动的过程，这也是我上市过程中给公司带来非常大的好处，全面科学化治理的公司，公司不以人为转移，而是以制度自动的管理、运转，适当的给一些灵活度，但目的一定要达到你原先制定的决策目标。
兰波：我听各位嘉宾谈，我觉得我们企业高速发展过程中风险控制，包括资金管理、应收帐款管理、库存管理、流动性管理等等，这个风险控制肯定会造成对一些企业的业务单元业务部门既有做法的制衡，带来冲突，我想各位分享一下，实施风险控制过程中有什么好的做法？如果面临重大冲突的时候怎么解决？
李宗炜：接着我上一个话题讲，内部控制起到的作用就是未雨绸缪，防范风险的效果。出现问题的话不可怕，我们通常在执行过程中出现问题，第一先把所有人叫过来，把大家利益摆摆，你先想想你做这个流程发生这个冲突，他们各自的利益在哪里，他们利益是否均衡，不均衡的原因是什么？产生冲突的部门如果存在是否可以达到我的预期目标，如果可以达到我可以容忍。原则性问题上肯定也不能放，你要控制风险，比如现金的关系权责分离，这是原则性问题。但有一些问题，比如存货流转是先入台帐还是先点货出单据，这些都是可以协调的，看清楚每个部门的利益，能不能协调好达到我的目的。最终我觉得没有一件事是没有解决方案的，一定有解决方案，关键是想你要控制的是什么，根据控制点倒推怎么做，现在发生的冲突是不是正确的冲突，作物方式在哪里，根据这个原则评判怎么做。
李宗炜：我来自民企，我们内部控制部门是在财务下面，是比较科学的治理方法，这是你的工具，没有这个东西财务风险一定是控制不了的。我想公司小的时候可以“人治”，用主观色彩的管理方法管理这家公司。但纵观国际任何大企业，哪家公司是靠人治的？一定是法治的，用制度管理公司，只有用制度管理公司，你是用客观的标准，而且是不变的标准去衡量所有一切可能发生的事件。如果公司想做大做好，一定要建立完整的流程内部控制系统，用内部控制系统管理公司，我们可以招一个新员工进来，扔给他一本内部控制手册，给他一个星期，如果他知道怎么做、和谁沟通、出现问题怎么办，这样就成功了，用制度连接在一起。
兰波：我听他们讲这些层面，有一定共同性，就是对业务的好奇心，对业务的敏锐度和总结力，有了所有信息，延伸到前段，权势业务的现象，参与战略决策，对业务了解、对企业了解这是最重要的，而且互动的能力也很重要。第二就是专业性，比如投融资、并购、净值调查、内控，这些CFO在专业性上具有CEO或者其他销售供应链管理方面做不到的，就是我们的专业性，这点可能是上什么会计师、MBA，这点是我们实践锻造的，从工作中学习中不断的进步。第三我也看到了很多失败的CFO，可能具备前两种能力，但最终失败了，尽管CFO团队具备了前两种能力，对业务好奇心、总结力以及专业性，但也改变不了决策层的价值观，因为CEO和董事会态度至关重要。各位还有什么问题没有？
提问：财务精细化管理的重心在什么地方？我们为什么要研究他的运转规律？
李宗炜：财务管理是老的名词了，现在讲是财务精细化管理，精细在哪里？为什么要精细？精细是在原先传统概念上财务管理背后的衍生的部分，这部分最大的一块是财务分析，财务分析出的结果给公司最高决策层提供一个决策的客观依据。当业务的发展环境跟原先预期是一样的情况下不要超过限制，但业务每天都在变化，有可能半年前做出的指标，可能半年之后环境不一样了，这个指标可能就会过失了，突破也不可怕，突破之后财务部门就要跟业务部门分析，这对公司业务管理和风险控制是非常有帮助的。所以精细化可能更加多的是一种分析、管理的职能。
