传统品牌企业（制造商）上网，风风火火至今，将近两年了。成败虽无定论，但伤痛恐已遍全身，是该反思一下当初面对铺天盖地的网络财富传说和网络大趋势论的动物般的原始冲动。
得失何所在，唯有问数据。你的大盘增了还是减了？增长快了还是增长慢了？队伍磨合好了吗？营销有了创新了吗？你把钱都花给谁了？你对网络营销有了更深刻的认识吗？
曾经看似无比辉煌就在手边的彼岸，在纵身进水之后才发觉预期需要矫正。回头是岸吗？却发现彼岸已更加光明。
谁陪衬了淘宝商城的虚假繁荣？
文/邹学海
开通电子商务后，网络交易猛增，但大盘交易却好像没增——若如此，传统品牌企业做电商的结果岂不是让自己的线下交易转移到了线上？花大价钱陪衬了淘宝商城的虚假繁荣？
要知道，传统企业在实体都有很高的品牌知名度，所以，只要成立官方购物网，同时在淘宝网商城开设旗舰店，并且向所有的实体VIP顾客发送EDM（精准邮件营销，Electronic Direct Mail）或短信，用各种促销方式诱导他们来网络购物，相信线上交易额冲到实体大盘的5%不是不可能的。
我不知道具体的销售数据，就目前几个传统企业做得还可以的，比如李宁、百丽、优衣库、Only和Jack Jones等等，他们在网络上的交易额，到底有多少是实体用户转移到网络的，有多少是纯粹的新增加的网络交易额呢？电子商务有没有给他们带来边际增长，或者说：电子商务所导致的边际效益，是否大于电子商务的边际成本？
年末盘点的时候去看看大盘的交易和利润增长，以及电子商务过程中所花费的成本，好好权衡下，过去1年的电商之路，边际效益到底有没有高于边际投入。这个问题其实非常值得思考和分析评估的。
你的电商效果怎么样？
那么传统企业上网如何衡量自己销量的有效性？
举个例子，某个品牌商A在2009年的实体大盘是100个亿，并且在2010年参与电子商务行业，我们假定在2010年的年底对电商进行盘点分析：
首先，假如整个市场的发展是平稳的，没有重大的经济危机和萧条，A品牌商在过去的几年之内都能维持20%的同比增长率，那么2010年A品牌商的正常交易额应该是120个亿。盘点实体和网络的时候，可能就出现图1的几种情况（这个图像有点纠结，为了让自己花钱花得明白点，还是耐心看下去吧）。
1.首先是左下角的矩形区，被分为两个部分，下面的部分是“惨败区”，因为实体加上网络的交易额总计还低于120亿元！说明做电商之后，不但实体交易减少，而且大盘的总金额也减少，电商吃力不讨好，滑铁卢了。原因很多，比如加盟商造反不干了，或网络价格太低，而价格弹性又不高，导致交易金额反降了……
2.再看中间这条对角线，表达的是：实体+网络 = 120亿元。如果处在这条线上，说明电子商务是没事瞎折腾，大盘没变化，反倒还赔了这么多电商成本费；
3.再看上面的三角区，网络和实体的交易额都小于120个亿，但是网络和实体交易的加总却超过了120个亿。这个区域还算电商发展比较合理的。实体受到了一定的影响交易下降了，但是网络渠道比较争气，最终是大盘提升了；
4.观察图表中右下角的矩形区。这个现象很猛，那就是实体下降了，而且网络大盘居然超过了120个亿！这说明网络替代了实体，网络成了主流，实体反倒成了配角。这个现象在中国几乎没有，京东是自己主动关闭实体店面的，不过我听说英国有家零售商实现了这样的转型；
5.再看看标为“2”的直线，这条线的意思是：实体永恒是120个亿，达到了预期的效果。但是网络却也实现了或多或少的成果。这说明：实体没有受网络渠道的影响，而网络作为一个新兴独立的渠道得到了良好的发展。能够做到这条线的，说明电商做得不错；
6.我们再来看看左上角的矩形区。这个区域很厉害，首先实体实现了超越式的发展，交易额超过了120个亿，而且网络交易额也有所建树。这说明网络不仅发展得很好，而且对实体也产生了正面不错的影响，这个区域的电商，效果是最值得称赞的；
7.最后的区域是右上角。这个区域目前来看基本是不可能区域，为什么呢？因为不仅实体超越了预期的120个亿，而且网络也实现了120亿元以上的规模，两个渠道并驾齐驱，不分宾主，都是黑马一样地往前奔。至少目前没有品牌商能够做到这一点。
多久才能赢利？
废话说了这么多，那么这些区域是否现实呢？
其实目前传统企业触网的，网络交易额很少有可以和实体大盘相匹敌的，所以分析得现实一点的话，我这里先假定网络交易额很难超过实体大盘30%的这个分水岭（至少未来5年难以超越，按照30%，这个品牌商也有1年36个亿的网络大盘了，每个月2个亿，很好了），我们把这个品牌商电商的成功分为图2的5个区域：（如表1）
现在做电子商务如火如荼的品牌商们，到底都是属于哪个部分呢？是不是优衣库网络交易额很好，我们就可以草率判断他们电商很成功呢？
其实是否成功他们自己最清楚。如果是处于第2和第3的区域，而且网络推广成本还很高的话，说不定大盘利润都相对更少了。大批推广费换来的仅仅是传统企业销量的存量转移，还不如不做，不要为淘宝商城做免费的广告。
我个人觉得，如果传统企业要做电子商务，首先至少要确定的方向是如上的3、4、5区域，如果是1、2区域的，还不如不做。
方向确定后，还要同时确保，电子商务花费的边际成本，要低于因为大盘增长而带来的额外的利润。当然，这需要时间才能证明，也需要传统企业的老板们有耐心。
只要是属于3、4、5区域的，都有个共同的特点，那就是：
长期看：电子商务花费的边际成本＜大盘提升而带来的边际增长利润。
这里做些分析，假定：
①电子商务的前期投资固定总成本=F
②长期来看，电子商务每个月的平均变动成本投入=C
③长期来看，电子商务所带来的每个月的交易额=S
④这个企业商品的平均利润率=r
⑤这个传统企业做了n个月的电子商务
那么长期来看，这个传统企业触网的有效性分析就取决是否：F+n× C＜n×S×r
反过来说，要多久可以盈亏平衡就取决于求出n：n＞F/(S×r-C)
这个公式体现了很多层次的意思，值得玩味。
首先，这个企业的电子商务如果有可能在将来的某一天盈亏平衡，至少最起码的是需要：S×r-C＞0
看起来玄乎，我们可以对它进行更加细致的解析：
假如电子商务的交易额都是由推广费用C所带来的，为了分析简便，我们假定这个行业，1元钱带来1个点击，那么继续假定：
⑥这个企业电商的平均转化率＝a
⑦这个企业电商的平均客单价＝A
⑧这个企业电商的顾客平均购买次数＝b
所以，S×r-C＞0就变成了：C×a×A×b×r-C＞0
也就是说：a×A×b×r＞1，或者说：B2C长期看来要做得好，除非a×A×b×r这个指数可以做到大于1，而且距离1越大越好。那么a×A×b×r长期来说大于1的难度大么？可以说，随着B2C竞争越来越激烈，a×A×b×r大于1是越来越难了。
寻找自己最牛的变量
我们来分析某个品牌商的电子商务，假如转化率a是0.5%，客单价A是300元，顾客平均购买次数是3次，那么要a×A×b×r大于1，除非利润率r大于22%。抛开其他不说，电子商务利润率长期来看要做到22%，可不是那么容易的。
所以目前不少的电商B2C在a×A×b×r上面，不求每个变量都牛，只求其中1～2项特别牛，以点带面，从而让整个a×A×b×r变得更大。比如说：
1.集中在转化率a。
有些电商B2C将主要精力集中在转化率上面，不管是低价策略，还是营销促销策略，千方百计就是希望把转化率做好，做到行业平均水平之上。
比如说目前的团购网，由于价格压低得很低，转化率是很高的，而且很多顾客都黏在上面等优惠的宝贝，所以转化率和购买次数都还不错，虽然每次客单价不算太高（毕竟每次只有1款，每款也折扣那么厉害），而且毛利率也不算特别高，但是总体来看，转化率和购物次数就冲抵了这些负面影响，将a×A×b×r拉升到大于1的水平。
2.集中在客单价A。
有些网站，将主要精力集中在如何让顾客的客单价很高。
有个叫尚品宅配的网站，就是引导顾客在网络上选购整体配套风格的家具，而这个网站的目的，就是希望一站式服务满足顾客所有的家具需求，通过几个标准的木材模板，拼装组合成顾客DIY的家具需求，而且还可以提高上门的量度和安装的服务，每次订单金额一旦确定就是好几万元。这个网站已经获得好几千万元的风投。
其实它就是期望通过超高客单价，从而提高整个网站的赢利系数和实力的。针对a×A×b×r这个指数，可以这样想：虽然转化率a只有0.01%，但是由于客单价有20000以上，所以权衡之下，整个a×A×b×r还是可以超过1的。
3.集中在顾客平均购买次数。
一号店是属于这个范畴的，卖饼干、方便面和袜子等日用品的超市类平台，顾客一旦信任这个网站，那么持续购买的次数是相当高的。
所以我们来看看a×A×b×r，假如转化率a是0.5%，客单价只有100元，毛利润r也只有10%，但是只要忠诚的顾客长期来看购物次数超过20次，一号店就是有前途的。我公司就有那么一群人，成天到晚一号店买日用品，完全替代逛超市了，目前看来，平均每个人都已经超过20次购买了。
4.集中在利润率r。
这个是有风险的，集中在毛利润，说明就是成本加价很厉害，原来只要10元成本的，你网站却卖个50元。目前有些B2C在走这个路子，比如服装的Masamaso，毛利率是相当高的，但是它走网络品牌的战略，是值得钦佩的，因为这需要勇气，我不知道他们是不是有盈亏平衡的内功，但是路子是对的。
但是这个相当难。首先，网络如何做品牌本身就是目前都没有答案和定论的一个重大课题。凡客目前的定价比淘宝是贵点，毕竟砸了这么多广告，而且还请韩寒来走品牌化的路线，当然要求获得品牌的升值溢价，但是能够获得多大的利润空间，还需要看品牌运作的成功与否。
这个巧妙的平衡，从a×A×b×r这个指标来看，r提高了，但是a肯定降低，这个一增一减的变化，最终是导致a×A×b×r提升还是下降，要看实践和试错的。
所以，综上所述，S×r-C＞0，电子商务才可能有朝一日是盈亏平衡、步入正轨的。具体需要多久，就要求出：n＞F/(S×r-C)中n等于多少了。
假如固定投资是1500万元，长期来看平均每个月走1000万元交易额，毛利率25%，每个月砸200万元广告，那么算下来就大约需要2.5年盈亏平衡，那就耐心等着吧，不要在第一年就毛躁后悔了。电商的操盘手也要注意了，当老板向你要盈利时间表时，不要凭感觉忽悠老板了，用公式计算好时间，给老板一个预期，免得失去耐心断你粮草。
但是公式F+n×C＜n×S×r看的是长期的平均推广成本和平均月交易额，事实上，真实的情况是，传统企业做电商的时候，刚开始时投入的推广费用会多一点，而且刚开始的时候，交易额也会小那么一点，所以每月推广费用和每月交易额不是个恒定的平均量，是有变化的。
图3应该是B2C发展比较健康合理的曲线图，它说明：如果要求网络尽快盈亏平衡，那么最理想的就是：变动的推广成本随着时间逐步递减，而每个月的交易额在逐步递增，如果可以实现这样的趋势，盈亏平衡则只是个时间问题而已。
这个容易理解，网络刚起来的时候，可能广告砸得很猛，后期就趋于平缓；但是交易额却是先低后高的趋势。
还有另外一个可能，就是每个月的推广费用是固定的，比如每月老板就固定批100万元预算做广告，那么趋势图变成如下的样子，累计成本是条直线，最终还是和累计利润相交，实现盈亏平衡。这里说的两个例子，都是传统企业比较合理的走势曲线。
这些都是马后炮，未来的趋势在不明朗之前，做未来的预测也只是个估计和分析，但是传统企业在电子商务的发展中，其实可以去观察累计成本和累计利润的趋势和方向，可以预估未来盈亏平衡的可能性和具体的时间点，具体来说，做合理的预测就是看“累计成本—累计利润”的差异是在增加还是在缩小：
1.如果趋势是在缩小，那么电商这条路子可以走下去，也可预测到什么时候差距=0。
2.如果趋势不变化，就郁闷了，做了也是白做，没有前途和盼头，也需要停掉。
3.如果趋势在增加，那么预测这条路子可以停止了，天生就不适合走电商的路子。
掂量一下自己有几斤几两
文/邹学海
你做企业的梦想是什么？
我有个朋友，在一家规模很大的品牌食品公司做电子商务，就因为在淘宝商城随便做了个旗舰店，截屏给老板看，老板一开心批了200万元让他加大规模。做了3个月不到，没有太大动静，老板一气之下收回投资，解雇了他。
这种荒唐的事情每天都还在发生。很多品牌商的老板都不懂电子商务，激动得快，失望得也更快。
做不做电商还是老板的眼光、胸襟和耐心的问题。如果老板觉得看好这个行业，而且抱着疑人不用、用人不疑的心态，招聘贤才好好来做电子商务，给予充分的空间、资源和权限让别人去做（至少在半年之内放开让别人去做），实在不行也可进可退，顶多是个公司内部的风险投资。
这样操作，电子商务还是有前途可言的；如果自己不谙电子商务之道却要干涉，举棋不定，时冷时热，也没实质的资源和空间支持，那么下次心血来潮的时候也最好自我控制下，不要当真，因为即使做也没有太多希望。
对网络市场的陌生和对自己经营企业的使命模糊，是老板决断的绊脚石。
老板们要清楚：我是为了赚钱还是为了做品牌？我要打造的是制造品牌还是零售品牌？
很多老板似乎是希望摆脱当前传统渠道的束缚，通过开辟新渠道增加与渠道的谈判筹码，若是有这种想法，那可要有足够的耐心了。网络销售至少占据20%的份额恐怕才有博弈的地位，但是这个份额没有五年十年，恐怕难以实现。
若是老板们自己想做一个零售品牌，这又变成了另一个宏大的命题，绝非你目前的思维方式所能做到的。那就要把网络当做市场看待，而不仅仅是渠道。
渠道版曾经报道的内衣品牌都市丽人，目前就坚决不上网，每当有新的诱惑时，老板总是在想：我做企业的目的是什么？我要做的是国内最大的内衣专卖连锁，我在线下还有很大很大的市场，我的目标很明确，不是网络品牌，不是网络连锁。所以，现在不做，将来条件成熟了再做。
所以，决策者一定明白，诱惑再多，别忘了做企业的梦想与使命。
产品：“电子商务化”分析
如果说在实体做品牌就像在河流游泳，那么如果要把自己的商品放到网络上来销售，就是从河里跑到海洋来游泳了，都是游泳，但是环境是有区别的。
因此，品牌商很有必要在开展电子商务之前，对自己的产品进行“电子商务化”的评估与分析。
有人说过（我也不否认），网络上可以卖任何商品。但是就目前来看，网络上哪些类型或具有哪些特质的商品更加畅销，什么样的产品更具产业化，还是有讲究的，不是任何商品都可以搬到网络上去销售的。为什么LV不拿到网络上去卖？因为网络压根还没有发展到这个阶段。
是否适合做电商，不妨问自己几个“电子商务化”的问题：
你的品牌知名度和销售排名是多少？
市场占有率和年度销售增长率是多少？
品牌所锁定的顾客群体和特征是什么？
商品价格在同行是高端还是低端？
你的商品是易耗品，还是耐用品？
是单项商品还是种类繁多的商品？
商品是否具有很强的购物关联度？
商品是否可以保证顾客重复购买？
商品是强在设计，还是强在品质？
商品是否具有吸引人的创新功能？
商品是理性购买，还是冲动购买？
是否会经常更新换代，还是不变？
你的商品优势是否可以在网络上100%表现？
同行业同类商品的网络销售状况如何？
这些问题要回答的就是：我的品牌和商品是不是真的适合搬到网络上去呢？
比如：你的品牌知名度很高，行业排名第一，锁定的是20～30岁的都市白领，那么恭喜你，你有很好的电商基础；然后，假如你的价格是中高端，那么你应该注意了，网络销售的时候一定要加强品牌宣传、图片拍摄、美编创意等内容，来凸显品牌价值；另外，你品种繁多，购物相关度强，重复购买也很容易，而且设计研发是你的强项，商品的更新换代速度也很快……那么你电子商务的路子至少方向是对的。
如果你再做个调研，到淘宝或者其他的B2C平台去看看同类商品的销售状况，或者在淘宝数据里面去看看你这个行业的电商发展情况，如果已经有中高端的同行业品牌的电商做得比较成功，那么你就可以行动了。
但是，假如你的品牌知名度很弱，商品单价也高，商品的优势很难在网络完全表现出来，而且没有重复购买的可能性，顾客更倾向于理性购买你的商品；同时，网络上此类商品虽然有人在销售，但销售很惨淡……那就建议不要轻易尝试电子商务，至少是现在可以暂时观望。
反过来说，如果自己的名牌知名度很响亮，但是商品太高端，可能不太适合电子商务的销售，但是由于你有丰富的厂商资源可以动用，那么不妨可以考虑做出个新的子品牌出来玩玩。但是这个子品牌是放在实体品牌旗下，还是独立去做，是需要谨慎考虑的。如果不借用实体的品牌名气独立去闯，其实和纯网货品牌的起跑线是一样的。
哪些实体优势可以利用？
品牌商要做电商，多少能沾点实体的光，有很多实体优势是需要去发掘、规划、使用的，比如：
A．公司拥有几百家庞大的OEM或ODM厂商：那以后电商就不愁没商品了，要是以后规模做大了，都可以拿出需要的商品列别和进货价，向上游的厂商招标了。另外，由于实体的巨大采购量，让电商可以搭采购价格低廉的顺风车。
B．公司拥有一流的商品研发与品牌营销团队：这个资源的利用需要注意网货的多款少量的特征，这可能会让研发和采购有些头痛。
C．公司有先进的仓储系统和ERP：首先，如果前期不想做独立仓储的话，可以通过API（Application Programming Interface，应用程序编程接口）将电商系统与ERP系统对接，这样，网络上的商品信息（比如库存）都可以实时更新，实体VIP与网络VIP可以互通等。
另外，网络订单经过审核后，可以直接发送到ERP系统，等待检货和出货，仓库出货并且在ERP上确认后，也可以直接传送回电商系统……相当于电商系统和网络订单处理，完全和实体的仓储系统和ERP进行了联通和对接，这时的电商就如怀孕：通过脐带(API)待在体中，慢慢长大后再独立。
D．公司拥有密布的门店分布和庞大的顾客数据库：这个也是可以利用的（比如优衣库用自己门店宣传官网，屈臣氏用自己VIP宣传网站等），不过容易被老板误认为是你做存量转移，而不是帮公司带来增量。
但是前期可以利用顾客资源好好宣传网站，同时做好友推荐等营销活动，让已有的VIP顾客去推荐更多的新用户到网站来。月末报告给老板看，分析VIP贡献了多少交易额，非VIP贡献了多少云云，反正办法总是有的。
优势可以挖掘，但一定要明白，电子商务部门的人要学习如何在公司内部建立“电子商务利益链条”，上至商品采购、中至仓储技术、下至市场与业务，都因电子商务而得利，而不是硬生生地巧取豪夺抢资源，这个不是技术问题，而是比较人文了，需要的是情商。
你给自己打几分？
文/白林
很多传统企业店铺也建了，淘宝商城也开通了，但是总是迷惑为什么自己的价格已经很低了，商品还是卖不出去。其实价格已经不是主要因素了，电子商务有五个关键点，你给自己打打分，看看能得多少，如果大于30分，养活自己没有问题了；如果大于60分养护团队没有问题了；如果大于80分可以笑傲江湖了；如果100分，那么就是网商界的大佬了。
1．产品力 ：1～25分。
2．推广营销： 1～25分。
3．人员和商品管理： 1～15分。
4．技术 ：1～15分。
5．信任状 ：1～20分 。
我重点解释产品力和信任状两点。
产品力
产品力，大白话就是产品吸引人的能力。官话就是产品与需求之间存在着一一对应的关系，“一一对应的程度”称之为产品力，对应的程度越高，产品力越强。
而产品力是营销之本，没有产品力的营销正像是“空中楼阁”，离开产品力造就不了持续的发展。
产品力都包含什么：
1.定位（1～10分）
传统品牌企业上网，一定要明白自己网货的定位人群，你能否用一句话概括出自己产品的定位人群？这个定位一定要区别于实体的定位，或者年龄，或者地区，或者收入，或者性别，若是没有任何差异，仅仅是为了满足便利性，前途堪忧。
2.照片和商品描述（1～5分）
传统渠道的商品，如果要查产品力，肯定没有照片和商品描述这一项。但是要说到网商，照片和商品描述是产品力的重要表现形式。所以在咱们网商这个领域，照片和商品描述的好坏将决定买家对你产品力的第一印象（可参考本专题其他文章）。
3.质量和品牌（1～5分）
商品比拼的不是质量，而是认知。这句话各位好好体会吧，你会豁然开朗。
4.品类（1～5分）
什么叫品类，就是商品的品种类别，比如女装算是大品类，但是韩国代购就算细分品类。刚开始大家都做女装的时候，拼的是款式、价格、质量、品牌、信用，后来又多了个韩国代购，价格也不便宜，但是生意却好得出奇，后来加入到韩国代购的卖家多了，这个品类也演变成价格、信用的竞争。其实这就是产品力的两个发展方向。
品类和定位密切相关，这个概念很重要，所以我单独给提出来了。相同的定位下，你也可以创造新的品类。
信任状
信任其实是电商的第一障碍。
很多人要做品牌，就是这个道理。同样的东西，有没有品牌，价值就不同。很多人烧了很多钱，打了很多广告，带来的未必是直接收益，而是在消费者头脑中建立起一个印象，这个印象就是你销售具体产品时候的信任状。
大家看过很多很抽象的广告吧，比如大红鹰，胜利之鹰。很多人会想，这是什么狗屁广告，卖什么的都没说。呵呵，它是卖烟的。目的就是让消费者的脑子里建立起大红鹰这个品牌，形成信任状。
淘宝有信用机制，把信任状给量化了。买家看这个东西，决定是否在你这里购买，即使你的东西很便宜，但是你的信用是“心”的话，也很难销售出去。所以淘宝卖家要做的就是不为赚钱，而是先建立起信用（刷钻另论）。
在央视黄金时间打广告，就算是垃圾产品，一样能建立起信任状。为什么？央视给做了背书。背书也是非常重要的操作手法，就相对于某某权威人物认可你，你自然也就更容易被别人认可，建起你自己的信任状。背书很重要，以小博大，快速建立信任状。
你的朋友跟你说XX饭馆风味独特，你估计会带上老婆杀过去品尝一番。其实这就信任状的体现，互联网表现为口碑营销。
你买辆奔驰S500，请个司机，自己西服笔挺，出入五星级酒店，你的公司在CBD顶级写字楼里，这时候很多人愿意跟你做生意，甚至赊账给你。而员工甚至愿意先交押金进入公司。这就是包装，也成了很多骗子惯用的伎俩。
品牌、信用机制、背书、口碑、包装多个层面的信任状形式最好联合操作。想建立信用机制，就需要从各个层面进行长期积累和宣传。信任这个东西看似无形，却比运气更可控，比质量更见效。
另外三点，他文有述，不再 唆。
“十月怀胎”实战指南
文/邹学海
半年以内老实摸索
假定我们分析的某个公司准备在网络上使用实体同样的品牌，比如李宁、杰克琼斯、ONLY（要不要做网络专属商品再议），那么在电子商务刚刚起步的时候，该做什么样的计划和打算呢？
前期做再大的预算和计划都有点空洞和瞎猜，比如第一年1个亿啦，第二年做到实体50%啦，希望越大，可能失望也会越大。前期最重要的是：通过3～6个月的测试，看看自己品牌和商品的网络表现，作为后续继续投入的参考依据：
建立初步的电子商务基础设施
在前期品牌商有必要自己做官网么？还是仅仅在淘宝商城开旗舰店？
我的建议是：官网和淘宝商城旗舰店可以一开始就都搭建，毕竟做个网站不贵，技术开发加上服务器等硬件，几十万元足矣。然后前面与淘宝商城旗舰店对接，后面通过API与实体的ERP对接（如图4），实时更新官网的前台端信息，同时，来自两个端口的订单也源源不断地自动传输到ERP去进行检货、发货的处理（这样的对接工作也不难。）
这里需要插播的是：实体的仓储模式和电子商务是不一样的（如图5），传统的仓储关键词是少次多量，全国就那么几个经销商，每个星期进货1次，每次几十万元；另外，门店也是每周进货1次而已。但是由于电商前期没有独立仓储，所以是个很特殊很麻烦的“门店”，每天就几百单，而且每单就几百元，可以把传统的仓库人员搞晕搞烦。
所以，从电商一开始，实体仓库就需要安排专门的人员和专门的仓库区域，专门给予电商的订单打印、货物分拣、货物打包和发货等操作，这样的操练是十分必要的。
好货、好营销、好图、好推广
1.好货和好营销。
实体企业的货是很多的，对于1个年销售10个亿的公司来说，如果每年周转10次，那么货物的存量都会有1个亿，这些货物，就是电子商务事业最初的货源了。
怎样挑选好货呢？根据不同的维度，可以进行灵活的切割。根据上市时间分为新品和老品，根据畅销程度分为热销、主打、滞销，根据价格分为高价和低价，根据特质又分为基本品、季节品和促销类商品……在这些商品中，电商部应该根据敏锐的眼光，挑选那些既适合在网络销售，又在实体仓库中属于滞销或相对不热销，而且库存又相对较多的商品，一般为50～100SKU（库存计量单位），然后申请很低折扣的优惠价格，经过营销主题包装，确定第一波网络推广的亮点商品。
同时，新品或热销品也可以进行适度的特惠和主题营销。这个步骤很重要，如果货品选择不妥当，那么将首战失利。如上所讲的都是商品营销，我叫做Product Promotion，而不是主题营销和顾客忠诚计划CRM类的，但我建议，在前期，主要还是以产品行销为主。
2.好图。
这个是很多传统品牌商的盲点。品牌商在实体已经习惯了既有的企划模式，那就是每个月做做海报、POP或DM，每个季度做做季刊，每年更新一下公司目录册等，而公司的品牌形象除了平面媒体之外，更多的是在实体门店的装潢、陈列的道具、门店氛围的营造上下工夫。所以他们还不太适应电子商务对图片拍摄、美编创意、文案撰写、快速更新的新要求。
实体品牌之所以为品牌，是因为其拥有自己的核心竞争力，并且在实体门店通过环境营造、商品陈列、门店服务等方式来体现自己的核心竞争力和品牌价值，比如：
1．星巴克：完美的服务；2．Hello Kitty： 设计与形象；3．双立人：工艺与品质；4．Barbie Girl主题店：环境与体验；5．霸王洗发水：特殊的功能；6．肯德基：快速和标准……
我们暂且不说那些无法电子商务化的品牌（比如星巴克），就是那些至少可以部分电子商务化的品牌，我们也需要去研究：品牌在实体的核心竞争力，是否可以完全复制和表现到网络上？而这个话题，绝对不是拍摄几个图片那么简单。
当实体的色香味俱全的体验，到了网络只剩下图片和文字，那么如何通过图片和文字来表现实体的品牌核心竞争力，就是个巨大的挑战。但是，如果要在网络上取得较高的利润率，而不仅仅是抛货裸奔的话，就必须面对这个问题。
拿一个做顶级不锈钢锅具的品牌做例子，现在想做电子商务，其核心竞争力是品质，那么如何在网络表现品质呢？我也许会这样做（仅举例）：
● 顶部写上“磐石品质 品质生活 Passion for the Best”；
● 页面设计只用简约的灰色和白色，架构简单、大气高端、视觉体现品质感；
● 做出网站视觉SOP，中英文兼用，宋体12号，英文用Arial等严格细节规则；
● 多写品牌故事，做设计师BLOG，体现整个网站的文化和内涵；
● 从原材料精选，到商品设计，到精细加工过程，到严格的次品筛选等，穿插到商品介绍中，贯穿“品质”的精髓理念；
● 把商品的精心制作过程拍成视频，让顾客自己去体验品质是怎么打造出来的；
其他非图片类的操作方式：
● 拒绝折扣，抵御促销，没有市场价，只有网站售价，玩品质就玩到底；
● 对外宣传，拒绝大规模地烧门户，多做主题营销和体验类活动，多做社区营销的推广形式，玩品质的，就需要先打动顾客的心，再打动顾客的钱包……
所以，品牌商须认识到，如果实体门店有成熟的品牌CIS系统，很清楚地知道如何在实体通过刺激五官的全方位手法来表现品牌价值，但是在网络上只有图片和文字来表现的时候，就需要去好好思考了。
现在一些纯网货品牌很重视图片拍摄与美编创意，比如Mr.ing，他们已经不再是销售商品，而开始销售创意了，这足以引起擅长品牌策划的实体品牌商们的注意。纯网货品牌商们都很聪明，他们知道自己除了货，什么也没有。
3.好推广。
在开始的时候，最好在第三方平台内进行推广。如果品牌知名度比较高，还可以得到他们的支持都说不定，尤其是淘宝，还是很渴望大品牌入驻的。
费用控制，可以根据6个月的时间内做到月度电子商务交易额占实体大盘5%的方向去思考，如果实体交易额8个亿，那么就预期6个月后电子商务月度交易额约为300万元，也和目前淘宝商城内的品牌实际情况比较相符。
可以按照预计交易额的10%～20%作为推广费用进行首期投入，如此说来就是：每个月投入30万～60万元，6个月投入180万～360万元计算了。
这样做是有好处的，至少可以很清楚如下的几个指标：
A：每1元成本可以带来的点击数；
B：网店的购物转化率；
C：网店的平均购物客单价；
D：顾客的平均重复购买次数；
E：网站销售的平均折扣率（或毛利率）。
如上的数据是有很好的参考意义的，也为今后加大投入提供了基础。我们知道：1元钱的投入可以带来的毛利是：A×B×C×D×E。
如果经过6个月的奋战，A×B×C×D×E都无法做到大于1，那么这个品牌商的电子商务就有问题，要好好去思考下：自己是否适合做电子商务，或者做与实体相同的品牌与商品，是不是走对了方向。比如：
A：每1元成本可以带来的点击数=1
B：网店的购物转化率=0.3%
C：网店的平均购物客单价=250
D：顾客的平均重复购买次数=2
E：网站销售的平均折扣率（或毛利率）=60%
那么A×B×C×D×E=0.9，还不到1，那么品牌商可能要思考，是不是毛利率太高，导致转化率太低呢？但是毛利率也不是可以随意降低的，因为毛利降低意味着价格降低，而价格降低则导致渠道紊乱。因为，在今后的电商中，应该一方面加强网络品牌、图文美编、品牌创意的功底，学会如何在网络上卖出高价钱，另外一方面也可以考虑网络专属商品的开发。
六个月之后才起步
如果每天订单量超过500单，那么可考虑逐步过渡到独立的运作，就像小baby在母亲的肚子里面长到了七八斤，可以呱呱落地了。
独立意味着：自己作为一个新兴的销售渠道，已经有了一定的吞吐和消化能力，可以像实体渠道一样，向公司要求提前筹备和预留适合网络销售的商品的库存，向公司承诺某些商品的销售指标，同时也可以向公司要求网络独享商品。
比如说你在销售大会上可以说：“我们电子商务部上个月消化了公司70%的滞销商品，我们希望下个月将所有的滞销品锁定给网络专供。”“关于此次新品的推广，由于采购了1000万元库存，实体吞掉了800万元，我们就吞掉200万元的计划吧。”“我们网络上20～30元的保温杯特别畅销，我们希望下个月增加不同花色的同款保温杯1000个。”
OK，独立就是意味着，你作为一个有吞吐能力有想法有计划的新兴渠道，可以与公司讨价还价了。
如果这个时候电子商务还是通过API被动与实体共享库存信息，那么不仅库存无法时刻保证，而且也无法进行专门针对电子商务新兴渠道的进销存操作。要知道，由于网络的独特性，电子商务迟早需要进行不同的商品研发计划和进货计划了。
简单点说，品牌商的电子商务可以说，刚刚开始只是“销”，没有“进”和“存”，因为渠道在没有成熟之前，无法向上游讨价还价。但是后期肯定要逐步增加“进”和“存”，“进”是专门针对电商渠道的商品计划，存是专门针对电商渠道的采购数量和提前库存。
如果大家认为茫茫大海是目前传统品牌商面临的网络世界，而做这方面开拓的人员是潜水员，那么90%的人都浮在水面看热闹，雾里看花，装专家瞎掰；9%的人潜到了几百米的深处，略有成绩；0.9%的人潜到了几千米深处，忙着转轨；只有0.1%才算真正到了几万米深的真正电商之路的海底。
电商人也许只关心电子商务渠道的发展，但是老板的高度和眼光比我们高，他看的是整个渠道的体系和平衡，而电子商务只是所有渠道中的一部分，而老板长远来看，会观察每个渠道的投入产出比、战略的拓展规划。
就像某个品牌的商品外表很美观、档次中高、包装漂亮等，作为礼品十分畅销，特别是逢年过节就有庞大的企业礼品采购需求的话，那么这个企业也会专门为礼品采购进行提前的商品计划、库存筹备，而且在旺季的时候，都不会允许实体门店提前订走礼品的库存。
在老板的面前躺着不同的渠道，每个渠道都有自己的特点，比如：实体门店最大的特点就是稳定，每个门店就是个小据点，积压少量的库存，但是几百家门店则像涓涓细流汇总成的河流，规模也不会小，根据大数定律，销售预测和库存控制相对较容易；企业采购则需求不太确定，有时候忽然来个几百万元的单子，公司不见得能够满足折扣率和交货期；但是电子商务作为一个新的渠道，在实体品牌商的老板们心中到底起到了多大的震撼作用，我们不得而知，倒是我们做电商的人独自在兴奋而已。
传统企业上网棘手难题问答
文/邹学海
一问：是否可以先做做试试看，如果还可以，再加大力度去搞？
答：不存在先试试看的问题。事实上，电子商务就是要么就大力做，要么就不做。抱着试试看的态度，本来就无从说起。
首先，怎么试试看？在哪里试？试多少预算的金额？假如每个月就丢个10万元的预算到淘宝商城去玩玩，如果有效果再加大投入，这个做法是有点问题的。电子商务的宣传不是投钱就一定有效果的，而是有个基本的门槛的，没有超过这个门槛的现金投入，还不如做好SEO和软文公关推广，说不定还比10万元预算的效果来得快。
其次，若是没有整体的目标，你试什么？是为了得出什么结论或者是为了验证什么？没有整体的计划，没有投入的决心，这些东西是试不出来的。
当然，不试试并不意味着就要一步到位，一步到位更要不得，因为风险更大。
最好的做法是先明确自己的目标和步骤，设定自己的行动准则和计划，然后不断试探反应。既避免试试看的操作无目的性，又避免一步到位的风险。
打个比方，我们知道在化学中，要燃烧就需要燃料、助燃剂和着火点，如果达不到着火点，那么就像钻木取火，折腾个半天可能也只是个小火花而已，成不了气候。这个着火点就是前期的投入。当然不同行业和商品的着火点可能不一样，比如磷的着火点就不算太高。
所以，前期独立官网搭建起来，用API把官网、淘宝商城和实体ERP打通，仓库前期可以共享，第一个阶段的战略就是好货、好图、好营销、好推广，可以考虑专门为淘宝商城筹备10～20款SKU的好货，性价比高，库存充足，然后花心思把图片表现力做得超级完美（学习Mr.ing或歌瑞尔内衣），在淘宝商城每个月投入50万元，全力以赴把交易额做到每天200～300单再说（淘宝商城的品牌商们，做得最好的前10位，每天也就300～1000单）。
如果能够杀到每天500单以上，那么就加大投入到每个月100万元以上，同时电子商务渠道也慢慢从被动销售公司现成商品，逐步向主动设计、计划、采购、库存商品的方向发展，从一个被动的渠道，慢慢走向一个拥有商品吞吐能力的主动渠道前进，甚至不排除交易额做到实体的20%以上的时候，可以独立出来自负盈亏了。
最好，如果淘宝商城可以做到每个月1000万元，而且利润状况还可以的话，那么可以把50%的重点放到B2C独立网站的推广上来（要知道，淘宝无法做到超级大的，要做到每个月几千万上亿，还是要走独立B2C路子的。）。
二问：是否可以将网络平台定位为滞销商品的倾销基地呢？
答：很多企业都这样做，包括知名品牌。如果花这么大的力气建立的网络平台，就是因为想销售特价商品，也未免有点小题大做了。现在做特卖的有唯品会、ihush等专业平台，也可以把特价商品拿到淘宝商城，或者交给其他B2C平台去销售，没有必要成立官网这样的大动作，仅仅为销售个特价商品。
如果将网络定位为特价中心，那么网络永远是实体的附庸，很难有独立的作为和魄力的，更别说做大做强。
此外，消费者一旦知道你有一个清库存的平台，对你新品的冲击恐怕也会很大，而且，这种网络平台做得越出名，对你的新品影响越大。
最后言简意赅，如果你的理想只是做每个月100万元（滞销库存不管存量还是流量都是有限的，都是完全受制于实体的销售状况的），而且也不在乎品牌形象的话，那么可以将网络定位为outlet（清仓店）。
三问：网络的定价策略应该怎么走呢？是高端价格还是低端价格呢？
答：先问自己：你是准备走价格的红海，还是要走品牌的蓝海？
如果你定价很高，说明你准备走品牌路线，因为收取高价钱是需要理由的，是需要得到顾客认同的。你如果定高价还希望有交易额，只有顾客的感知价值大于你的定价才有希望。要感知价值高，就必须在网络上给予顾客强烈的品牌冲击，这个需要很强大的品牌与营销策划能力，这包括知道如何设计网页，体现品牌的高端感觉；如何展示商品图文，体现商品的品质感；知道耐住寂寞拒绝大肆的促销与折扣，体现高贵感；如何与顾客进行主题性的互动营销，体现品牌的生命力与情感……做品牌和做价格完全是两码事，是需要底蕴和涵养的。
所以，如果有强大的上游供应链和成本优势，就索性走价格路线算了。
四问：网络定价稍不注意，经销商就抱怨不断，咋办？
答：凉拌（办）是不可能的，经销商还是你的“爹娘”，你不能冷处理。不过仔细分析，可能大家只见其一，未见其二。品牌商之所以为品牌商，是因为其有能力在生产成本的基础上收取顾客更高的利润。
对于一个在百货渠道生存的品牌商来说，它的品牌价值通过两个方面去体现，一个是商品研发和品牌设计，也就是上游的研发，这个是值钱的；另外就是门店的环境营造、陈列装潢、店员的悉心服务等，也就是下游的服务。
有的时候，我们还不得不承认，人家品牌有这个资格去收更高的价格，因为它从利润中会抽出预算去做更多的研发与设计、去做营销与公关、去做门店的服务培训等等，所以品牌商不是瞎收钱，只是和纯粹的生产型工厂相比，投入结构不一样而已，工厂只投入机器和劳动力，而品牌商投入了智力、创意和服务，是实在的投入。（某位姓马的先生和他的网站经常叫嚣要打掉品牌附加值，这是赤裸裸地与传统品牌企业作对。）
但是到了网络，这个价格就麻烦了，因为这个商品在网络上的品牌价值缩水了，当然不应该收取更高的价钱！为什么缩水了？首先嗅闻看触等色香味俱全的商品体验变成了一张图片和几行文字，漂亮舒适甚至可随便闲坐喝咖啡的门店变成了无生命的网页，热情服务的MM变成了震动的QQ对话框……
所以我说品牌在网络上缩水了，就像我在实体星巴克，一杯咖啡愿意出50多元，但如果要我在网络订购一杯星巴克咖啡，我只愿意出10元，因为服务不见啦，就不应该收取和实体同样的价钱。但是降价又会引起经销商反感，而且冲击品牌定位，这就是个悖论。如何处理这个问题呢？
针对档次定位不高的商品和品牌，完全没有必要降价，比如优衣库和李宁，本身：a.商品的优点可以比较好地在网络体现和表现；b.商品的品牌溢价也不是特别高，在网络上好好做，也是可以做的。
对于品牌溢价很高的，而且在网络也不容易100%体现的（比如Barbie Girl Shop、芭比娃娃旗舰店，店装和氛围等无法在网络100%体现），那么：
1．改变侧重点，深度挖掘实体商品的新的亮点和特点，在网络无限放大，比如可以多在网络讲芭比娃娃的历史和故事等等；
2．做不同的品牌，比如罗莱，开发了一个低端的牌子Lovo。
所以，在价格上，我的观点汇总起来就是：1.谁说品牌商在网络上就一定要杀价？2.品牌溢价不一样的，战略也不一样。
在实体走品牌路线的，总有自己品牌的溢价落脚点，星巴克落在服务、Hello Kitty落在设计、双立人落在品质、迪士尼落在体验……而品牌商到网络来的时候，就必须问自己“实体的落脚点和核心竞争力，可以在网络完全copy么？”
如果可以，那么不需要降价；如果不可以，那么：1.寻找新的落脚点，比如星巴克要做电子商务，那么在网络上的落脚点就不应该是服务，而应该是咖啡故事与咖啡品质之类的……2.做新的不同品牌。
这个层面，我相信不是很多电商人看到了，因为大家都太注重看销售与价格这些无生命的东西了。
五问：力图实现线上线下交互，却很难实现，如何应对？
答：有不少人说，品牌商应该力图实现线上和线下的互补，比如线上下单，然后到线下去提货；线上下载优惠券，到实体门店去消费；实体购物如果出现破损，可以到官网去申请退换货；实体参加抽奖，可以到官网去看揭晓结果……一片线上线下整合的好气象。
如果是宜家要这么做，我是支持的，因为宜家在全国都是几万平方米的独立生活馆，进销存是完全和公司的ERP对接的，而且财务收银都是独立的，可以实现和官网的无缝沟通，库存可以很方便地在仓库和门店之间进行调度和调拨。
但是很多品牌商没有那么方便，首先很多品牌商是加盟连锁性质，出于利益关系，加盟商很难支持你的线上线下交互，另外，即使是直营门店，也是百货商场居多，而百货都是统一收银，即使自己折腾末端ERP系统，也是原始得很，很难满足灵活性的交互需求。
所以我的建议是：如果你不是宜家这样的线上线下完全可技术交互的公司，那么就把重点放在好货上面吧。
六问：电子商务事业部，独立还是融合？
答：这个问题是相当复杂的。我的建议是：先在母体中孕育，最终要走向独立。
曾经，有的品牌企业心血来潮，招聘个资深的电子商务经理，成立电商部，将网站搭建好，图片拍好上传，客服招聘好，做几个促销和广告，就开始招揽生意了，结果却发现困难重重。电商部门天天在抱怨，今天抱怨采购部没有好好筹备促销的商品，明天抱怨仓库的员工发货速度太慢，后天抱怨财务部对货到付款的回款要求太苛刻……
传统的企业，都有采购部、品牌商还有商品研发部、有市场部、业务部等等，传统企业做电子商务，就需要弄明白电子商务部门和其他部门之间的关系，电子商务是麻雀虽小，五脏俱全，包括：商品、采购、市场、仓储、物流、技术、宣传、财务等，缺一不可，那么是和实体共用，还是另起炉灶呢？很多企业在这块是没有弄明白的，所以共用的时候却发现，实体的流程很难融入电商的操作。
所以，电子商务尽量独立运作，不要和实体交错在一起。举个例子，实体零售企业的财务思维是：款到再出货，或一手交钱一手交货，但是电商的思维是可以先出货、再收款，货到付款要接受账期，而且还接受顾客15天之内的退货，实体财务部门很难接受这样的思维和操作。
另外，电商需要的是很强大的商品图片拍摄和文字编辑技巧，需要很快速的营销策划与网络广告策划与设计的功底，而实体企业的市场部很难适应为了几个商品而去拍摄大量图片和编辑大量文字，以及制作大量网络广告设计的工作，因为实体企业销售商品，更多的是直接依靠商品的陈列和导购的服务，所以电商部门需要市场策划独立更好。
谈到商品的研发与采购是不是可以共用的问题，其实还是那句话，网络商品自然有网络的独立的特性，和实体商品有些区别。实体商品是讲求色香味俱全，而网络商品更看重价格与设计花色，所以需要懂网络商品的人更有针对性地挑选网络商品，或者开发独立的网络商品、定出适合网络的价格和营销策略，而不是实体商品部兼职做电商的商品与采购工作……
寄生淘宝还是做独立商城
文/白林
有个比喻很贴切，淘宝是浅水区，会游不会游带个游泳圈总不会淹死，有个眼罩吸气管就算NB装备了，再和救生员（淘宝小二）关系好点儿，他还仔细看着你点儿。
互联网是深水区，没有专业教练没有专业装备，轻则呛水重则淹死。在游泳池里游花式的总嘲笑横渡海峡的游姿不好看，因为他们从来看不到深海的危险。现在游泳池里人多了挤了就想出去，却不知道大海里暗流汹涌，有暗礁有大浪还有大鲨鱼。
淘宝显然比这帮游花式的业余选手更了解大海，淘宝看不上的，又不听话的，还想出去的，那就出去淹死好了，没淹死呛着水的最后还得回来，还变得乖乖听话了；淘宝看得上又听话的想出去的，淘宝提供装备全程护航游，比如现在的大淘宝战略，淘里淘外。
但是，寄生淘宝的坏处也是显而易见，毕竟这是主权问题，寄人篱下，就要按人家的规则办事，哪有自己做主舒服？
其实，有三个条件，只要有一个条件满足，你的独立B2C就有可能搞起来。再强调一下，是三个中有一个就行，而不是必须同时具备这三个条件。
1.你有充裕的资金，至少1000万元。最好有一定的互联网资源和头脑。
为什么？两个因素，一个是技术成本，一个是推广成本。
如果你打算做大做强，每天要有100万左右的访问量，那么你的带宽成本、服务器成本、商城开发的成本、技术人员维护的成本，一年下来至少100万元出去了。有的人说了，用shopex或ecshop，租个虚拟主机，千八百块不就搞定了。
我的前提是你打算做大做强，每天100万的访问量，跟做个小站、小富小足不是一个概念。这里面有很多技术问题，如果没有大型系统构建的专业团队，是无法扛下来高访问量的。
其次是推广成本，淘宝流量相对而言是最干净的，去淘宝的就是去买东西去的，所以转化率还不错。如果你在淘宝以外做推广，转化率就要低很多了。
2.你有独特的模式。
独立电商和淘宝店铺的最大区别就是独立性，如果你想像淘宝一样的方式来做独B，那么就是发挥劣势。所以你要把适合你用户定位的模式，把你的个性化、差异化做到极致。目前什么团购模式、同城模式虽然还不成熟，但是可以借鉴，走出一条自己的路出来。
3.你有常年积累的互联网网商经验。
网商有大有小，小网商照样活得有滋有味。但是这些小网商不是你copy他们的页面，你就能做到一样的效果。现在活得好的小网商，大多都是在某个行业里做个四五年，完全适应了互联网上的网商节奏。但是他们都是细分市场的结果，注定无法做大。我公司旁边就有一家小网商，3个客服、1个物流、1个老板，每天在百度投3000元竞价关键字。真金白银地拿回家，最近听说打算再买一套房呢。
如果你不具备上面三条的任一条，我建议你还是踏踏实实地考虑如何在淘宝里面厮杀去吧。但是对于有大理想的人来说，淘宝绝对诞生不了大品牌，所以选择哪个平台，理想是第一考量。
（邹学海为上海多样屋家居有限公司营销总监；白林为网商帮帮主。传统企业上网尚不能盖棺定论，我们仅仅是在做阶段性总结，网络给企业带来的变革也只是刚刚拉开了序幕，或许，只有当网络销售额占据企业销售总额的30%以上，老板才会决心彻底重组企业供应链，占到50%的时候，整个国家的零售体系都会重造。但这还有些遥远，我们今天探讨的是如何立足以及如何选择平台，你有什么想法（投稿、短评、合作），请至编辑：冯华魁 1301446679@qq.com 010-59251091-8808）
