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当“海选”高管来临

2010年10月13日 16:47 国企新闻网我要评论0字号:T |T

央企第8次全球“海选”高管拉开帷幕,此次招聘正职职位多、层次高,为历年之最,堪称中央企业人事制度改革的重大突破。而央企如何留住和用好这些“空降兵”,才是改革的题中之义

文|本刊记者 尤放

日前,由中组部、国务院国资委牵头的2010年中央企业公开招聘,受到公众和媒体的空前关注。尽管这已是央企第8次全球“海选”高管,但与以往相比,此次招聘正职职位多、层次高,为历年之最,极为抢眼。

在20个招聘职位中,有5个正职职位,其中4个是中央管理的总经理职位。对此,中央组织部副部长王尔乘表示,今年拿出4个中央管理的总经理职位进行公开招聘,是中央企业人事制度改革的重大突破。

人才市场化晋级

或许明眼人都能看到,如今央企势头凌厉,他们的目标是到全球经济舞台去踢“世界杯”,但这显然任重道远。不久前,新上任的国务院国资委主任王勇在一次会议上表示,当前,国有企业改革发展进入新的历史时期,面临后金融危机时代更高层次、更高水平和更为激烈的国际竞争。

在这样的背景之下,让今年央企招聘平添了不少耐人寻味的地方。最大的亮点,当属正职职位之多,实属罕见,东方汽车、股份、、国家核电、中纺集团5家央企总经理一职虚席以待。

这不能不说是央企人事制度改革的一次大手笔。对于许多国企人来说,这在若干年前是难以想象的。从组织任命到市场招聘,看似一念之间,实际上冲破了太多传统和根深蒂固的东西,包括体制、管理、观念、心态等方方面面。

一位国资系统的干部坦陈,以往央企招聘,总会计师、法律顾问等专业副职多,正职少,更多的是执行人才储备的功能。而此次招聘,总经理职位就多达5个,他们是掌控企业经营权和决策权的铁腕人物。

“这传递出一种态势和信号,那就是国务院国资委对央企市场化管理体制建设的决心更加明确,对央企高管的角色定位更加明确。”清华大学经济管理学院副教授王雪莉接受《国企》记者采访时表示。

几年前,王雪莉曾经参加过央企高管选拔笔试的命题,熟悉央企的管理和用人之道。在她看来,改革开放30年来,中国企业的管理价值观正在从传统的资历导向转向业绩导向。竞争性的选聘方式,也正是为了配合这种业绩导向,对中央企业适应全球化市场竞争格局是非常有利的。

从行业和企业的影响力看,也不难发现,今年央企高管选拔赛的力度和分量。据国务院国资委相关负责人介绍,此次公开招聘的企业涵盖了机械、建筑、建材、旅游、通信、交通运输、电力、矿业、冶金、商贸等诸多行业。其中,有8家为2010年《财富》世界500强企业。

近年来央企在人才市场化的道路上,始终没有放松。截至2009年底,中央企业通过竞争性方式选聘的各级经营管理人才,从2004年的33.4万人增加到52.1万人,增长了56%,一个优秀人才脱颖而出的良好环境正在逐步形成。

“这是一个非常积极的数据。”王雪莉非常欣慰地说,如果未来这一数字继续增加的话,竞争性选聘将成为企业运营的常态,并建立起一个心理平台,一旦某个职位出现空缺,企业会用非常自然平和的心态去面对公开选聘,而不会觉得这是一个偶然性很大、风险度极高的事情。

为了提升国际竞争力,央企正在一步一步调整姿态,将自己放到一个国际化公司的位置,通过市场化和竞争性的方式实现人才晋级。根据中央人才工作协调小组的“千人计划”,未来5~10年,国家重点创新项目、重点学科和重点实验室、中央企业和国有商业金融机构等,将引进2000名左右人才。伴随着这一战略的脚步,央企的人才强企的目标将被进入一个新高度。

大浪淘沙勇者胜

“擂台”搭建好了,接下来的精彩看点就是,谁将在这场人才大比拼中成功胜出。在谜底揭开之前,人们对此的谈论和评价,更加津津乐道,尤其是5家央企总经理之职。

究竟什么样的人有资格入席,被央企委以重任?这或许很难三言两句描述清楚。但业内人士表示,目前央企对空降高管的职业定位非常明确,对他们的能力的考核至少包括,处理企业当前管理挑战和难题的经验、带好一支团队的领导力、善于学习等等。

“当然,在现阶段,我们中国企业还会比较强调行业经历,这与西方企业不同,他们不太在意新上任的老总对所处的行业是否精通,一个这么大的公司,业务自有人做,但CEO只有一个。”王雪莉副教授开诚布公地说。

或许,这对央企职业经理人也是一种旁敲侧击。每个企业在不同阶段会有不同的期望,而掌舵者的思路决定企业的出路。国务院国资委研究中心企业改革与发展研究部部长王志钢表示,以为例,能任职东风汽车总经理一职的人,最重要的能力是能带来创新的商业模式,给东风汽车找到突破口,找到上升的新台阶。

另一家央企中纺集团,则表现出更加开放和全球化的心态。他们在招聘公告上明确表示,“总经理一职不限国籍”。这意味着,他们对海外人才和海归人才的欣赏和重视。

可以推测,伴随着董事会建设、重组改革、结构调整等一系列重点工作的深入,一些擅长公司治理、资本运作、科技创新的先锋人才,也将进入央企舞台施展才华。

说到这,董事长宁高宁堪称范例。早在2004年,宁高宁从华润空降到中粮,在他看来,无论是在哪个层面上,做空降兵都会是一件很尴尬的事,就像一个陌生人闯进一场热热闹闹的家庭聚会,不知道大家都在谈什么,也不清楚这个家庭的许多故事。

空降初期,宁高宁完全扮演了一个观察者的角色,对中粮的战略和业务极少评论,而是埋头研究,谋定而后动。走马上任两个月之后,宁高宁的“第一把火”出乎意料地点在中粮一年一度的“中层干部会”上,他将会议更名为“中粮经理人年会”。 尽管只是几个字的变动,但给中粮的文化和理念带来一种前所未有的冲击。中粮的骨干力量意识到,他们将从“国家人”变成“市场人”。

通过这次事件,宁高宁巧妙地让“突然闯入”的他与中粮顺利相融。在随后的文化转型、战略调整中,他逐步树立起一个领导者的威信和地位。而他的许多精彩故事和理念,也成为空降高管学习和借鉴的样本。

融入机制的考验

谁都知道,央企门槛高,迈进去不容易,融入进去更不容易。据了解,在此前央企7次高管“海选”中,有近万名应聘者挤过这座独木桥,但最终的幸运者并不多,只有113人被录用。不仅如此,据上海一家机构统计,目前,这部分人的最终留任率仅为30%左右。

其实,央企对自己精挑细选来的空降兵,何尝不是“想说爱你不容易”。目前,如何留住和用好空降高管,成为目前央企人才大关的一个现实考验。

由于文化隔阂、观念差异等因素,让央企融入机制一度面临巨大考验,不如人所愿。一些曾经被赋予众望的人,最终选择了另一种状态,他们黯然离去的背影,难免令人遗憾。

的确,空降兵不好做,特别是在规模庞大、业务多元、处于转型的国有企业,空降兵更是不好做。正如坊间所说,“央企的水很深”,大多数央企都经历过从计划经济向市场经济转轨的复杂过程,形成了一套独具特色的组织模式、行事风格、企业文化以及错综复杂的人际关系。

这些东西是非常厚重的,甚至是人为难以撼动。因此,当一个空降高管初来咋到,央企需要做的,是让他们适应和融入这里的文化,给他们时间,给他们条件,从“入乡随俗”到“如鱼得水”。

当然,对于空降兵来说,需要学会尊重和欣赏一个企业的文化,甚至在存在差异的地方,做出适当的妥协,这样才能稳住根基,有所建树。中粮集团宁高宁说过一句非常深刻的话,“做国企的‘放牛娃’,我们不谈历史、不谈体制”。

王雪莉副教授表示,一般情况下,空降高管被寄予厚望,大家都期盼以他们的经验、能力来推动企业变革,提升企业业绩。但如果过于急躁,会给空降兵制造难度,让他们做出一些短期的、冒进的决策和行为,对企业可持续发展非常不利。

因此,做好沟通非常重要,就业绩目标、时间预期等问题,企业和空降高管之间沟通越充分,越有利于发挥后者的优势和能力。

在宁高宁看来,空降兵最大的优势是带来了过去的经验,但没有带来过去的局限和包袱。他们对企业的贡献可能就是在原有的基础之上推动企业良性的变革和进步。而这里的关键是在继承和突破、稳定和发展之间取得最利于企业的平衡。这个考验是给予包括空降兵在内的整体团队的。

如果说,相同的梦想和价值观,让空降高管牵手央企。那么,当有一天,他们之间建立起一种利益共同体、事业共同、命运共同体的时候,共荣辱共进退,我们何须为最初的融入机制感叹万分呢?

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