7年间，“并购就像是围城”这句话在中国企业身上不断应验，“真正意义上的国际化企业”这一诱惑至今仍可能是巨大的
□ 记者 冯禹丁
“并购就像是围城，城外的人拼命想进去，城里人又千方百计想出去。”7年前的2003年3月，《商务周刊》发表封面故事《海外并购围城》时，中国企业的海外并购正雄姿英发。
当年，彩电制造商TCL刚以820万欧元收购破产的德国施耐德电气；京东方科技集团则以3.8亿美元的价格收购韩国现代的TFT-LCD液晶显示器业务。以2003年为分水岭，海外并购的热度和规模与年俱增，之后几乎每一年，都有中国企业海外并购的大戏在媒体上火热上演。
接下来的2004年上半年，TCL家电业务和手机业务先后分别收购法国汤姆逊彩电、DVD业务与阿尔卡特手机业务。上汽集团耗资5亿美元收购韩国双龙汽车公司49%股份。这一年年终，联想以6.5亿美元现金加价值6亿美元的股票，拿下IBM的PC业务，风头一举盖过先行者。2005年，南汽集团出资5300万英镑收购英国罗孚汽车及其发动机子公司，中海油在与雪佛龙竞购优尼科公司的争斗中败下阵来，中石油则成功收购哈萨克斯坦石油，台湾明基电通全资收购西门子手机业务。2006-2008年三年间国企唱了重头戏，2006年，中国化工先后完成对法国安迪苏、澳大利亚凯诺斯和法国罗地亚三家公司的股权收购。2007年，工商银行收购南非标准银行20%股权成为该行第一大股东，中国移动全资收购巴基斯坦运营商巴科泰尔。2008年，中国平安在资本市场收购富通股权巨亏152亿元人民币，成为中国企业最大的海外投资失败案。近两年来，汽车企业重新成为海外并购主角。2009年，吉利收购澳大利亚DSI公司，四川民企腾中重工收购通用悍马的闹剧则在一片质疑中收场。2010年3月，吉利15亿美元迎娶沃尔沃，成为中国企业海外并购的新标杆。
有过同样冲动却“未遂”的海外并购案例，还包括华为收购3Com受阻，中海油竞购优尼科失利，中移动并购Millicom“急刹车”，北汽竞购欧宝失败，中国铝业欲以195亿美元入股力拓，最后时刻被必和必拓横刀夺爱等。
《商务周刊》有幸全程关注了这一切。2003年3月，中国企业的海外并购冲动处于萌芽状态之际，《商务周刊》就发表封面故事《海外并购围城》，独家报道了TCL在欧洲、越南等地的国际化试水，和京东方收购韩国现代液晶显示器业务的“蛇吞象”并购背后的故事，前瞻性的发出海外并购于中国企业的风险提示——“那可能是致命的诱惑”。之后7年中，本刊以封面报道的形式先后多次跟进报道联想集团、TCL等企业的国际化之旅，其中《联想赶考记》、《联想还是那个联想吗？》、《李东生的舍与得》、《沃尔沃，我爱她》等文章传播甚广、影响较大。
纪录片《公司的力量》中有一句话：“把生意做到新市场去，是‘公司’最古老、最固执的基因。”这是急于实现国际化的中国企业前赴后继进行海外并购的最好注解，此后7年间，“并购就像是围城”这句话，在中国企业身上同样不断应验。
海外并购的“明星效应”
并购研究专家、中国社科院世界华商研究中心副主任柯银斌发现一个有趣的“规律”：近些年来，知名度越高的跨国并购案例，越可能以失败结局，而成功者反而默默无闻。此处判断成败的标准是狭义的“财务指标”，即所并购标的是否能给并购方的财务报表贡献利润。
很遗憾，若以此考量，当年聚光灯下的明星并购案迄今确无一不辜负人们的初始期望。
2002年对施耐德和2004年对汤姆逊、阿尔卡特的并购，曾使TCL集团董事长李东生入选2002年央视“中国经济年度人物”和2004年《财富》杂志“亚洲年度经济人物”。但随后欧洲业务对TCL整体业绩的拖累却令TCL在2005年首次亏损，2006年更爆出19.32亿元的巨额亏损，欧洲的亏损高达25.96亿元，和京东方一样被资本市场ST，迫使TCL重组欧洲业务。媒体开始连篇报道TCL“兵败欧洲”，2006年，李东生在多个场合公开反思国际化战略的失误。
2004年上汽耗资5亿美元收购韩国双龙48.9%股份，后增资至51.3%，2009年2月，法院宣布双龙汽车进入破产重组程序。其间上汽为拯救双龙还有多次输血，有报道称，那几年“上汽的作用就是双龙的提款机，输血时双方股东关系就稳定，停供血时关系就恶化”。5年间上汽累计砸进的42亿元损失大半，仅双龙股价缩水导致的净资产流失，就让上汽的25亿元化为乌有，到头来上汽还失去了双龙控制权，可谓“赔了夫人又折兵”。
2005年6月，明基收购西门子手机业务部，一跃成为全球第四大手机生产商。然而仅仅一年半不到，明基宣布放弃西门子手机业务，再次震惊整个华人企业界。“没办法，我不能再顶下去，我不可以把公司带入那样危险的境地。”明基董事长李耀对媒体称他不得不“壮士断腕”，并购西门子手机部门后的三个季度内，明基的营业亏损达到267亿新台币(约50亿元人民币)。
联想“以小吞大”并购IBM PC业务之后，5年内先后三次更换CEO，却一直难以扭转由中国区反哺欧美业务的局面。在国际业务的拖累之下，2008-2009财年联想巨亏2.26亿美元，终于迫使联想由老帅柳传志复出操盘，中国人重掌局面，从“成熟市场”收缩回归中国本土和“新兴市场”，方才重拾赢利。
同样的故事
国家意志主导下央企针对能源、矿产、金融等战略资源进行的海外股权并购，其成败不以业绩为考量，亦不在本文探讨范围之内。但凡须接盘目标企业经营管理的并购案，给我们留下的一大深刻印象，是它们往往都有着惊人的相似：并购之前企业面对的是一桩不容错过的、稳赚不赔的买卖；并购之后各种“出乎意料之外”的麻烦令并购方焦头烂额；最后不得不嗟叹海外并购“水太深”而壮士断腕。
柯银斌总结说：“中国企业的海外并购一大特点是，前人交了学费，后人没有吸取教训，还交同样的学费，重复的犯同样的错误。”
TCL在欧洲对施耐德的并购，最初是为绕开欧盟反倾销贸易壁垒，其次李东生一直希望建立全球性的产业架构和产业布局，并购标的所拥有的高端技术、品牌和网络资源，对于心怀国际版图的中国企业家来说无疑是难以抗拒的机遇。这种诱惑如此强烈，以至于并购阿尔卡特手机业务时，TCL连咨询公司都没请，自己设计了收购方案就办了事。但真正接手之后，一连串的“没想到”接踵而至：“欧洲市场向平板电视过渡快得超乎预期”，“速度、效率、产品规划、设计、供应链都有问题”，“阿尔卡特的3G技术基本掌握在另一家合资公司手里，TCL并没拿到3G技术”，“对于两次并购的复杂程度和资源需求准备不足”，“对于跨国并购这种风险极高的国际化模式，TCL在人才储备和企业文化调整上还没有做好准备”等等。
同样，2005年的明基也面临“一个绝佳的机会”：西门子手机有158年的品牌价值、大量核心技术、与欧洲运营商的广泛关系及大量人才，它直到2004年第三季度前都是赢利的；更为吸引人的是，收购西门子手机还可以拿到2.5亿欧元的补贴。这些都是明基在通往全球品牌的道路上所急需的，并购前的扭亏思路也不可谓不明晰，仅渠道共享就可带来3亿-5亿美元的规模效应。看上去所有可能的风险都在可控范围内，但没想到的是，西门子手机的亏损远远超出预计，事先的资金准备不足，“三倍四倍可能都不够”；东西方企业文化的磨合难度也超乎想象，研发整合失败，重要的客户因此流失，不得已进行的裁员，在德国却演化为一起严重的“社会事件”。最后，李耀只能为西门子手机砸下8.4亿欧元后黯然离场。
联想并购IBM PC业务的故事也如出一辙(参见本期《联想“三年河东，三年河西”的十年》一文)。
中国汽车企业近两年在海外风头正健，其结果成败还有待观察，但前事不忘，后事之师，2004—2005年上汽和南汽的国际化道路，应该为吉利这家立志成为民族骄傲的企业所镜鉴。上汽在入主双龙之后，一直与其强势的工会博弈，双方关系最紧张的时期，曾经出现过双龙工会持续总罢工20天的窘况。其间上汽还因为技术转让问题背上了“窃取韩国造车机密技术”的责难。而南汽在2005年赢得英国罗孚竞购之后三天便流露悔意，因为收购资产中部分相关品牌、车型及动力总成的知识产权已分属宝马、上汽等多家汽车企业，无法直接利用收购资产进行产品开发。
研究过数十起海外并购案之后，柯银斌总结出了“以获取技术为目的的成功率高于品牌与营销”、“收购盈利业务的成功率高于亏损业务”、“大并小的成功率高于小并大”等十条规律。为他提供正面教材的，恰恰是一些不为大众所知晓的“生僻”案例，比如2005年北京第一机床厂收购德国科堡公司，万向集团在美国进行的若干起收购，上海电气并购日本秋山机械，中国化工集团的多起海外并购，2009年中联重科收购CIFA，以及香港利丰集团在海外的30多起并购。
“明知山有虎，偏向虎山行”，在收购海外资产方面，中国企业勇气可嘉，但正如本刊7年前所做的提醒，对于中国企业来说，“真正意义上的国际化企业”这一诱惑可能是致命的。
并购中的“魔鬼细节”
作为媒体，对于中国企业的海外并购我们首先关注的是，并购之后企业内部到底发生了什么？其次才是得失成败和经验总结。但我们发现，这是一个艰难的选题角度，因为新闻传播学上的“核心信息源”太难找了。常理上人们倾向于认为企业的“一把手”算是最核心的信息源，但做过公司报道的记者都有体会，官方新闻发言人往往是企业残缺信息的职业发布者，看上去开诚布公的董事长和CEO们很少会透露公关部门事先不让他们谈及的内容和信息。
所以，公司报道记者不应指望公司新闻发言人成为自己报道的主角，而应该像私家侦探一样“穷凶极恶”的四处出击，向一切可能的信息来源搜集打探“情报”，再通过艰难的“拼图”和交叉验证去接近客观和全面的事实和真相。这样，记者避免不了要与当今已经标准化的公司新闻发言人制度和企业品宣、公关等内控部门作战。好在，只要足够敬业，记者总是能找到愿意和敢于说话的人。
从哲学的角度，新闻记者永远不可能确知全面事实，尤其是面对“大企业的海外并购”这样一个遥远的、系统性的复杂事实面前。但这并不能构成记者停止寻求事物全貌的理由，因为除了寻找更多的“事实”以更好的“拼图”，我们没有别的路径可走。而在完成了这些报道数年之后，我们的记忆中还留存的，也不是自己绞尽脑汁“憋出”的任何点评、分析或解读，而是从别人口中听来的种种不可能想到的比喻、妙语和细节。
比如一位联想员工告诉记者，联想国际化之后，中国工厂和国际工厂的IT系统无法对接，导致下单时需要下5张订单，分别指向5个工厂。不能把5张合为1张，是因为同一个物料的系统编号联想的是8位，IBM是7位。“如同两个小区的门牌号一个是3位，一个是4位，两个小区合并了但门牌号未变，邮递员仍然需要往返于两个小区各送各的信。”另一位高层告诉《商务周刊》，并购之后联想才发现自己所买的IBM PCD是一个“纯产品部门”，没有渠道、市场营销和客户资源，它的客户资源掌握在IGS(IBM全球服务部)手里。
这些细节让人触类旁通的想到，明基并购西门子手机后发现，很难让西门子员工加班。看上去都是小事，但小事的累加结果便是，新产品延迟上市，错过市场时机，造成巨额亏损，成为大灾难的引线之一。
这些琐碎的问题，是不可能在企业并购决策做出之前被操盘手所想到并纳入他的函数变量的。也许，没有什么大道理和大问题，这些难以预知的“琐碎但却重要”之处，就是所谓并购中的“魔鬼细节”。
