在上一期中，我们介绍了正泰电器（601877）与德力西两家企业不同的晋升之路，前者通过自身不断的努力逐步实现壮大、产业升级，并最终实现了上市；而后者则通过与世界电气巨头施耐德进行合资取得发展。
虽然是两种截然不同的发展路线，但从市场表现来说都取得了不错的成绩，那么它们究竟有哪些因素值得人们去分析、总结与思考？
其实，在这两个企业中不得不提起至关重要的两个人，一个是正泰电气的董事长南存辉，而另一个则是德力西合资后的总裁朱海。一个是企业家，一个则是职业经理人，虽然两个人角色不同，但相同的是他们同是实现企业成功转型的重要推动力量。这也就侧面说明了另外一个问题，企业领导人之于企业的重要性。其性格、角色转换、选择了怎样的发展道路等，对于企业的生存与发展事关重大。
究竟企业领导人对于企业产生哪些影响？企业领导人又应该具备哪些素质，本期谈经论道栏目我们不妨继续共同探讨。
南存辉:另类的温商
南存辉，一位十分典型、但又另类的温州商人。
上个世纪80年代，在那个峥嵘的岁月，没有出众的教育背景、没有显赫家族背景的他，却令过去那个小小的工厂成长为一家上市公司——正泰电器。此间有一大批企业渐渐远离了人们的视线，而这家在低压电器行业摸爬滚打20余年的企业，历经了种种磨砺与市场考量，成了“气候”，正泰电器何以立足？
分析正泰电器的发展路线，虽然得益于市场、技术等多方面的因素，但你不得不承认其中一个重要因素——公司董事长南存辉。
乐于分享
正泰电器的成功，从某种角度说是源于南存辉乐于分享的胸襟。
在温州，南存辉是对家族式企业实行股份制改造的企业家之一。早在1991年，他便通过与美商的合作，将“乐清求精开关厂”变为“中美合资温州正泰电器有限公司”，这是温州第一家中外合资企业，也是南存辉对家族企业改造的第一步。
随后在1994年，南存辉再一次优化股份结构，38家企业的加盟使得正泰的资产从100万元迅速增长至5000万元。到1998年，南存辉再次突破阻力，决定弱化南氏家族的股权绝对数，对家族控制的集团公司核心层（即低压电器主业）进行股份制改造，把家族核心利益让出来，并在集团内推行股权配送制度，将最优良的资本配送给企业最为优秀的人才。
到2002年，正泰集团的股东已经从最初的10人增至110人，南存辉的股份也从最初的100%稀释到现在的20%左右，而正泰的总资产则从最初的100万元猛增至现在的22亿元，南存辉将一个典型的家族企业变成了企业家族。
有分析指出，正泰电器之所以能有别于传统的温州家族企业快速发展，成功的原因之一就是在上市前就已经完成了股权激励。拟上市的正泰电器自然人股东多达150名，而控股股东正泰集团自然人股东也多达200名。南存辉，这个修鞋匠出身的温州老板，管理思路完全迥异于其他传统温州家族企业。
南存辉说：“我的股份比例降得越低，我的动力就越大，我的股份稀释的越少，我的发展后劲就越足。分享不是慷慨，对创业者来说，分享是一种明智。”
善于学习
对于中国改革开放后诞生的一大批民营企业家而言，他们其中的一些人并没有出众的教育背景，也没有显赫的家庭背景，但是他们却拥有一颗善于学习的心态。
1984年，南存辉发现，低压电器行业市场前景很大，于是和朋友创办了“乐清县求精开关厂”。而在此之前，他不过是一个小小的修鞋匠。
刚开始办厂其实很难，没有设备、没有技术、没有人、没有资金，南存辉为此伤透了脑筋。然而聪明的他却在“借”字上大做文章，请人才、借脑袋，并利用人家的设备来生产自己的产品。当时技术上要靠上海，于是南存辉去请了几个工程师来指导，求精开关厂慢慢发展起来。
10年之后，企业发展再次遭遇瓶颈。这一年是1994年，南存辉为了卖东西给美国人，就组织了企业联盟，有30家成员企业。结果南存辉发现自己做了冤大头，抓管理整抓了5年都没用，有的成员企业将非指定产品也贴上“正泰”标签以次充好，有的做假账骗利润，有的拒绝自己出钱技改。这么大的摊子要怎么办？
此时南存辉再以“借”为机：“借脑袋”、向高人求教。期间他曾多次向经济学家吴敬琏和周其仁求教，并成功运用了他们给出的建议：把多级法人消灭在萌芽状态。于是南存辉把成员企业主拉到雁荡山开会，讨论“合好还是不合好”，最后决定统统合并。企业再一次转危为安。
因此，公司若想要谋求发展，作为企业的领导人必须有一个善于学习的心态，惟有积极、开放的心态才能令企业的路“越走越宽”。
专注经营
在本世纪初，许多新兴产业逐渐兴起，于是一些民营企业，开始引入了多元化的经营思路。但南存辉并不这么认为，他坚信，实业经营才是企业的生存和发展之本，正泰集团始终在围绕主营业务发展。
南存辉在低压电器领域心无杂念，一门心思铆足劲向前冲。他说，其实在经济领域诱惑是很多的，有非常多的行业让你选择，尤其是在你比较成功的时候。这样很容易导致决策的随意性，好比烧开水，你把这壶水烧到99℃只差1℃就开了，突然你心血来潮觉得那壶水更好，把这边搁下不烧了而跑到那边另起炉灶，新的一壶还没烧开，原来那壶也凉了。
“蜈蚣有千条腿，但是同样它只能走一步。”南存辉对此笑谈，“世界首富比尔??盖茨通过专一的电脑操作系统软件累积了大量的财富，让他长期占据着世界最富的位置。企业只有在专业化领域才能巩固自己的地位。”因此，对于南存辉而言，只有在烧开了一壶水的情况下，他才会去烧第二壶水。
事实上，当正泰电器成为低压电器的老大之后，正泰电器这才开始涉足薄膜电池产业。8月2日，正泰宣布在甘肃再投资200兆瓦太阳能电池生产线，加上之前杭州的90兆瓦薄膜二代生产线，和温州的240兆瓦晶硅电池生产线。预计到2013年，正泰太阳能产品产能将超过1000兆瓦……
目前正泰电器是产品种类最为齐全的中国低压电器系统供应商，占据国内低压电器市场10%左右的份额，已连续六年产销量位居中国低压电器行业首位……面对正泰电器的成绩，你不得不承认南存辉——这位民营企业掌舵者的经营理念格外“另类”。
朱海：职业经理人苦中作乐
一方是温州的家族企业德力西，另一方是老牌的欧洲公司施耐德，毋庸置疑，这场合资多少有些剑拔弩张、硝烟弥漫的意味，再加之这两家当时的合资比例是50%:50%，任何一方均没有绝对控股权，这也就意味着这场并购着实不容易。
朱海，合资公司的总裁。进驻合资公司之前，早有朋友“好心”地告诉他：“第一，跟温州企业50%:50%的合资很难；第二，和民营企业进行合作更难；第三，跟温州的民营企业融合最难。”
但是，这场由一个6人团队参与整合一家5000人规模的民营企业的案例，在经过几年的运行后，没有一家媒体评价说这是一场失败的合资。而其中的核心人物朱海引起了人们的关注。
其实，人们关注他，不仅仅是因为此次并购案的成功，更因为他代表着国内一大批职业经理人的生存状态。我们不妨从本次收购案中总结一下一个优秀的职业经理人应该具有的素质。
首先，职业经理人应具备出色决策能力。
面对复杂的市场环境和纷繁复杂的问题，职业经理人只有具备出色的决策能力，才能做出正确的决策，领导企业走向成功。外界对朱海有“温州最有权势CEO ”的评价，从某种角度来说确实如此。因为在合资公司德力西电气成立的第一天朱海便签发了1号文件，内容大体如下：第一，以下情况的人员聘用必须得到相关领导的批准，应聘人员是德力西电气有限公司员工、股东或者关联人员的亲属，必须得到公司总裁朱海的批准之后，方可任用；第二，应聘人员是德力西集团的股东、员工或者关联人员的亲属，需得到公司董事长胡成中的批准，方可考虑录用。
顿时200个“白领”没有了工作，一年当中，500个供应商就减少了100个。事实上，这200个“白领”都是德力西当时管理层的亲戚，其中100多人都是经理以上的职位。
因此当时在公司推行裁员的压力可想而知。但是职业经理人应该代表企业的最高利益。往往导致企业毁灭性失败，不是某一项经营上失误或管理上不足，而是决策失误。虽然遭遇了家族系内部的阻挠，但朱海将企业改革顽强地进行了下去。
其次，职业经理人应有战略规划设计和组织实施能力。
企业战略就是围绕企业的发展方向和所应实现的目标，进行优化配置资源，以及与此相适应的经营管理体制设计。组织实施的能力实际上取决于职业经理人的意志力，如果确认所设计的战略是正确的，就应坚定不移地推进，不会因为一时的挫折、一些人的不理解而影响战略的推进和实施速度。
朱海当时曾力排众议做过一件事，那就是坚持9个月内上SAP系统。SAP系统是一个庞大的工程，过去凌乱的企业产品链格局将会打破，公司一度陷入“混乱”状况。人们回忆当时的情景时说：“那真是休克疗法。上了系统以后，所有的问题变得纠结在一起了，不是每一个部门单独可以把它解决的。这个困境或者说这个乱相可不是我们最初想要上系统的时候期待的。我们的代理商和用户是不理解的，原来提货很方便，现在仓库有货却拿不出来。董事长也没有权力动。虽然货在那里，但是如果系统的数据跟货的具体物理位置对不上的话，那会引起后来更大的灾难。”
这一下遭到了来自各部门的阻碍，德力西跑掉了很多单生意，大概有四五千万元。而且朱海当月的奖金也受到巨大影响，然而即便如此，朱海却依旧坚持了下来。因此能否抗住来自各方的压力已经成为衡量职业经理人的一大因素。
再次，职业经理应积极创造和谐气氛和企业文化能力。
任何一个企业都有运作规则和规章制度，这是共性的东西。共性的东西是企业成功的基础因素，而不是决定因素。仔细研究一些成功企业，常常是个性的东西起决定作用，个性化因素就是企业文化、团队精神。个性化或者说企业文化和团队精神的形成，又与职业经理人的个人风格有关。
朱海虽然是一个本土的职业经理人，但是他在外资企业工作了二十几年，他过去的老板有美国人、澳大利亚人、法国人、德国人、瑞士人、香港人等，这样的经历使得朱海从工作理念上非常西化。但同时作为一个中国人，他又了解中国消费者的想法，十分了解中国企业，因此在这个并购案中，他既延续了法国企业一贯的严谨与低调，又解决了中国民营企业本身存在的一些问题，协调、解决各方之间存在的矛盾对于朱海是游刃有余。
因此，在德力西的改革中，作为职业经理人的朱海成为关键人物。他在企业改革中敢于做出不受欢迎的规划与决策，并执着地将此执行下去。但是目前在国内，职业经理人显然还未能独当一面，除了自身的因素外，是不是也因为缺乏敢于“叫板”的勇气呢？
