冰激凌巨头的结构性竞争
从2006年开始，我就一直专门为伊利冰激凌做营销与信息管理服务，故对伊利比较熟悉。截至2009年年底，这家已经连续16年位居行业第一的冰激凌制造商，如今所生产的冰激凌产品，被全国人民分享和追捧。而按照2009年全年的业绩来计算，在中国平均每人每年就要消费近3支冰激凌，这在十多年前绝对是无法想象的情景。
2009年12月29日，伊利冷饮2009年度经销商大会在呼和浩特隆重举行。这次会议重点部署了2010年的整体营销策略和品牌规划。伊利冷饮在2010年将对品牌化运作做更进一步的全面布局，并全面下沉渠道，让消费者能随时随地享受到好的冰激凌所带来的“冰享”体验。而围绕2010年上海世博会也将有一系列的文化、体验和营销活动，消费者可以更近距离地体验有“世博魅力”的“冰享感受”。
与此同时，伊利冷饮2009年预估实现销售业绩40亿元人民币左右，连续16年摘得行业冠军桂冠。与往年不同，伊利冷饮2009年的第一已不单单是营业额的优势，而是全面体现了全结构模式下的规模化效应，这将成为冷饮行业的转折点。在未来的市场竞争中，规模化、结构化的全赢模式将替代以往的点对点竞争。而随着2010上海世博年的到来，作为世博会唯一指定冰激凌的伊利冷饮，有理由借势而继续强势领跑整个行业的发展。
其实，直到20世纪90年代中期之前，中国冷饮市场还处在一个品牌极为分散的状态。无论对于生产者还是消费者，冷饮都只是季节性产品。对于很多食品厂来说，冷饮只是一年中一个阶段性的生产安排，充分印证了“忙三月，吃一年”的情景。在这种情况下，冷饮行业根本谈不上全国性的市场体系，质量监管体系也存在诸多空白。但是随着伊利等国内品牌在冰激凌领域的异军突起，雀巢、和路雪、哈根达斯等国外品牌纷纷进入中国内地市场，冷饮业竞争迅速升级成为品牌和产品大战。而中国冷饮市场的品牌市场占有率在2008年就已经显现了强者恒强、弱者出局的重大雪崩局面，颠覆了以往区域竞争的僵持状况。具体表现为伊利等行业巨头无论从规模、效益乃至管理上日渐显现优势，而区域中小企业受资金、观念等囿制，窘态毕现。期间，伊利冷饮作为行业唯一一家企业成功牵手2008年北京奥运会，以此为契机进行了立体式的品牌化运作，成功地超越众多外资品牌，全面建立起广泛的品牌影响力和产品影响力。
随着2008年北京奥运会的结束，伊利冷饮进一步升华其整合模型的规范化运作，从产品、品牌、渠道、营销到关键资源进行充分完善和不断升级，“十年磨一剑”的功力终于使得伊利在金融危机的大背景之下实现规模化和集群化效应，大赢2009。从财报可以看出，伊利冷饮2009年上半年销售收入为2117亿元人民币，同比增长262%，利润率更是增加了992%，有力地推动了净利润的增加。
与此同时，冷饮行业的行业集群效应也愈加明显。根据相关资料显示，目前以伊利、和路雪、雀巢等品牌组成的第一集团军已经占到中国冷饮市场的60%以上。这一市场结构接近于成熟市场的市场格局，也意味着优胜劣汰从量变全面进入质变。
而作为中国乳业的龙头企业，伊利集团一直是中国冷饮行业的先行者和开创者，并构筑了一种全结构模式的商业竞争模型。从伊利大火炬到伊利苦咖啡，再到伊利巧乐兹、冰工厂等热门产品，伊利集团的冰激凌产品赢得了亿万消费者的支持。我认为，伊利冷饮是中国鲜有的成功地将市场化运作进行到底的品牌。其2009年的成功突显了全方位的优势，将彻底改变冷饮市场以往以一个单品打天下或者凭借渠道死守区域优势的局面，而是将竞争充分体现在全产品、全渠道、全品牌、全文化以及包括对奥运会和世博会等关键营销资源平台的有效全运用等多个方面。
这里所谓的产品并不单单是伊利旗下某个单品，而是指全产品结构。有调查显示，在中国冷饮市场最容易被消费者接受的是1~5元价位的冰激凌。在中国冷饮市场有70%~80%的销量来自于1~1.5元之间的冷饮，有39%的消费者经常购买1.5元的冰激凌，经常购买1元的消费者占到33%。而此前这一区域是外资品牌的软肋所在，2~3元的零售价位曾是外资苦守的底线。纵观目前的市场，伊利以1~10元的售价系列产品“包打天下”，实行对中低档市场的强势领导。随着2009年产品和品牌的全面升级，伊利冷饮更是成功地将触角深入原本外资品牌独大的2.5元这个敏感价位，并且凭借巧乐兹的品牌优势大获全胜。自此，可以说伊利冷饮已经囊括了所有决定性价位的市场领先产品，并且，从1元的伊利牧场、冰工厂到2.5元的巧乐兹，在每个关键点都有一个具有强势竞争力的产品和品牌进行占位。
针对以往赢渠道者赢天下的快消行业特性，伊利冷饮早在2005年年初就开始了市场布局，截至2009年年底，伊利冷饮已经很好地构建了全国市场的全渠道结构： 在全国范围内有近40个生产基地，基本实现了全国织网的计划，构建了生产基地、营销大区与渠道运作于一体的运作模式。而在渠道管理上，伊利冷饮更是不断升级，已经由原来的总经销模式、“分公司+二批模式”逐渐过渡到了“分公司+配送站模式”，以业务辅助批发通路，强化终端掌控，实现渠道与售点的升级，有效完善全国的渠道网络。2009年伊利更是将渠道下沉到二三四线市场，让更多的消费者能够随时随地与伊利冰激凌一起体验“冰享”文化。
与此同时，伊利冷饮又实现了全品牌结构的发展模式。自2005年度伊利冷饮开始进行产品化和品牌化运作，其各项创新一直引领行业的发展并受到其他品牌的追随。目前，伊利冷饮在四大品类中的“全明星阵容”已经将其品牌结构优势发挥到极致，从巧克力类的巧乐兹、水冰类的冰工厂、纯奶类的伊利牧场到豆类的佰豆集，可以说伊利冷饮的明星品牌基本占据了中国冷饮主流品牌的半壁江山；而在2008奥运年伊利冷饮更是针对特色的市场环境推出了火炬冰激凌等脍炙人口的产品，让国内外消费者近距离地体验奥运激情。最关键的是，伊利冷饮通过立体式的全营销模式和全明星品牌模式，让消费者有了不同的消费体验，全方位地体验到伊利冰激凌所带来的全冰享文化。无论是巧乐兹的甜美、浪漫，还是冰工厂的酷爽、运动，或者是伊利牧场的健康、奶香，伊利冷饮为每一个冰激凌品类量身定制了专属的感受。而伊利冷饮层出不穷的整合营销手段，比如娱乐营销、体育营销、角色营销、联合营销等，更是为整个冷饮行业打造了绝佳的体验氛围，营造出了一种“全冰享文化”。
同时，2009年年底“全国冷冻饮品标准化技术委员会”在内蒙古伊利集团正式成立，作为委员会常设机构的秘书处正式落户伊利。这意味着伊利冷饮不仅仅在营销层面，更在行业品质层面不断推动冷饮行业的标准化进程，并再次开创了由国家牵头、企业参与的形式修订行业标准，这将是最切合实际、最为有效的规范发展之路。最关键的是，此举为消费者打造了一个安全与放心的消费环境，在标准层面为整个行业的良性增长提供了保障机制。
一方面是在成本高涨和经济全球化的深刻影响的整合下，伊利冷饮不断拉动规模引擎，依托行业纵向资源链条频频发力，继续强势领导整个行业的发展；另一方面是随着人均收入增加、消费群体不断扩大以及中国城市化的发展，人们的冷饮消费习惯逐步改变和消费能力不断增加，中国冷饮行业似乎迎来了另一个全面发力的起点。凭借全结构模式的规模化与集群化效应，伊利冷饮无疑已握有一种结构性竞争优势；而这也恰恰是伊利冷饮能够连续16年领跑行业发展的核心原因。
结构性竞争下的关键竞争力
当然，在伊利冰激凌的结构性竞争优势中，实质核心指向则是一种关键竞争力。比如，伊利冰激凌的产品、品牌、渠道以及一贯以来的健康时尚形象等是否构成了其所掌握的关键资源优势，并且通过这种关键资源优势先后获取了2008年北京奥运会、2010年上海世博会等一系列关键营销平台优势？而这些优势与伊利集团所拥有的其他关键能力优势(比如战略决策与危机应对等)是否恰恰一同构成了伊利冰激凌的一种关键竞争力的内核呢？
答案，我想一定是肯定的。
其实，任何一家公司，无论是大公司还是小公司，都非常关心影响甚至决定其生存与发展命运的核心竞争力。核心竞争力的概念是1990年美国密歇根大学商学院教授普拉哈拉德(CKPrahalad)和伦敦商学院教授加里·哈默尔(Gary Hamel)在其合写的《公司的核心竞争力》(The Core Competence of the Corporation)一文(发表于1990年的《哈佛商业评论》上) 中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”按照管理学专家的研究，从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务之中的知识和技能，或是知识和技能的集合体。
但随着全球化时代商业竞争愈发激烈，以及透明化时代的到来，核心竞争力的指向也发生了创新式的变化，即企业必须根据内外部环境的变化而重新构筑所谓的核心竞争力。有一种普遍的观点是，现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。而这种核心竞争力，是所有企业竞争力中那些能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的最基本的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
非常值得注意的是，企业推行内部管理性战略和外部交易性战略从而造就核心竞争力的同时，实际上两者之间的密切相互催化作用也直接影响了核心竞争力的构筑。当然，决定企业是否构筑核心竞争力的关键前提是企业应当具备足够的关键能力优势和关键资源优势，而这两者实际上又构成了企业的关键资源竞争体系，并以此实现关键营销资源平台优势的获取，即达到一种外部交易性战略的实现，之后再以此反作用于企业的关键资源竞争体系，以使其进一步得到夯实与提升。如此反复，才实质上构成了企业的关键资源竞争力的完整体系，即关键竞争力，也即关键竞争。这种竞争力也恰恰是核心竞争力与时俱进的新需要和新内核。
关键竞争力的构筑，对于身处市场竞争环境瞬息万变的中国企业来说，显得尤为急迫。因为，企业商业模式的变化与升级，无疑决定着企业的持续竞争力和发展力。而在市场化竞争日益激烈的大势下，企业是否具备一种关键资源体系的竞争优势也直接决定了其在市场上的竞争力。因而这种“竞争力”越来越成为亟待企业必须构筑的一种市场竞争优势。
在我看来，所谓关键竞争力，要求企业必须始终具备两种核心能力： 一种是企业对自身关键资源体系的构建和夯实，即企业“核心内力”；另一种则是通过所构建和夯实的关键资源体系找到与之相匹配的关键性资源平台，企业借此实证企业核心内力的同时再通过一系列的转化行为进一步强化企业核心内力，从而构筑更强劲的市场竞争优势，我称之为有助于实证并强化企业核心内力的“核心外力”。企业“核心内力”和“核心外力”的结合构成企业的关键资源竞争力，并且帮助企业取得新的成功。正如《发现商业模式》一书认为，但凡有成就的企业，“都具备自己的关键资源能力，并且用这些关键资源能力控制了其他的资源能力”。
因此，中国企业的核心竞争力亟待转到“关键竞争力”上，并以上述关键能力、关键资源与关键营销三者(Three Key)来构筑整个关键竞争力体系。这个关键竞争力体系可以简称之“TK体系”，即“三个关键体系”。但这个TK体系的实际构筑(也即体系的具化)必须还充分考虑到一系列不容忽视的要素，具体罗列如下：
· 关键能力：在全球化时代越来越趋向一种“应对力”，这种应对力左右或影响着我们耳熟能详的战略、决策、对利益相关者的透明化以及危机应对等；
· 关键资源：企业在价值链或者产业链中的核心优势到底是什么，这种优势资源往往起着“一夫当关，万夫莫开”的作用，并决定着企业的产品品质、渠道网络、研发创新、品牌形象等；
· 关键营销：能否用全球的资源或者关键性、稀缺性营销资源平台优势来提升企业的营销力，这无疑就是企业“核心内力”与“核心外力”的相互作用。
· 将关键能力、关键资源与关键营销三者有机组合成为关键竞争力体系的核心是行动力，也即执行力。因此，TK体系及根据不同类型的企业而产生的不同具化，实际上就是关键竞争力或者关键竞争的全部。
中国牛奶“领头羊”的赢密码
因循上述的关键竞争力模型，以及再剖析结构性竞争下的关键竞争力，最后以我最熟悉的伊利集团——伊利冰激凌的母公司为例。因为，不仅仅是伊利冰激凌，整个伊利集团都是行业中唯一的继成功牵手2008年北京奥运会之后，又牵手2010年上海世博会这两大稀缺性的全球营销资源平台(关键性营销平台)，试图以全球化的优势资源配置来强化和提升其影响力和营销力，并以此“核心外力”来进一步夯实和巩固自身的“核心内力”。
不过，你或许会很诧异伊利“咸鱼翻身”的速度，但事实就是如此。
在过去的2008年9月，整个中国乳制品行业遭遇了一场史无前例的信任大危机，但这并未影响到伊利这家中国规模最大的乳制品企业在2009年第一季度赢得一连串“开门红”： 其业绩稳居行业第一，收入已超2008年同期，跑赢了全行业，净利润同比增长10359%。而在紧接着的2009年第二季度，伊利就以其出色的表现，继牵手2008年北京奥运会之后，又通过了极其严格的考核，被内蒙古“一杯奶生育关怀行动”和新疆“学生饮用奶计划”锁定为唯一专供乳制品企业，并正式成为2010年上海世博会唯一一家符合世博会标准、为上海世博会提供乳制品的企业。
请注意，这并不是伊利第一次在大危机下实现大增长！
“挽狂澜于不倒，撑大厦于断梁，他整合企业在大危机之后实现大增长；搭载奥运快车，成功重塑形象；他借助一个品牌带给一个民族丰厚的营养。”这是评委们写给2005年CCTV中国年度经济人物、伊利董事长潘刚的颁奖词。2004年年底，一场高管风波将伊利推到了生死关头，时任伊利总裁的潘刚临危受命，在2005年第一季度就实现“开门红”，并在当年就使伊利成为2008年北京奥运会唯一乳制品赞助商。而对于伊利来说，历史是如此惊人的相似： 2008年和2004年同样面临一场巨大的危机，2009年第一季度和2005年第一季度同样实现大危机下的大增长，而世博会和奥运会同样成为让这家乳制品企业可以“借踏板起跳”实现品牌飞跃的国际化营销舞台。
而让业界和竞争对手吃惊不小的则是伊利2009年上半年的业绩表现。
自2009年8月份以来，中国乳制品行业的老三家乳制品企业伊利、蒙牛与光明相继发布了上半年财报。通过对比发现，伊利的营业收入、营收同比增幅、利润同比增幅以及液体乳业务同比增幅等四项指标都高居行业榜首，并且后三项增幅比例均为正数，成为行业首家全面大幅度正增长的乳制品企业，并全面领跑整个行业的增长。其中，伊利实现主营收入12217亿元人民币，比2008年同期增长669%；实现归属于母公司净利润254亿元人民币，比2008年同期增长11757%，遥遥领先行业同行，当仁不让地稳坐行业半程冠军的位置(见表11)。表11伊利、蒙牛与光明三家乳制品企业2009年上半年财报主要指标对比表
伊利蒙牛光明营业收入(亿元)12217120983852营收同比增幅(%)669-1171012利润同比增幅(%)117571355-6780液体乳业务同比增幅(%)1210-1282—数据来源： 伊利、蒙牛、光明三家乳制品企业2009年上半年财务报告也有媒体报道称，资本市场上的活跃，并不意味着企业业绩就一定能丰收。当中粮注资蒙牛、飞鹤对赌红杉、完达山接手部分圣元的消息接连“轰炸”投资者、消费者眼球时，乳制品企业真正的赢家却在坚守者中诞生。
2009年10月30日，*ST伊利(600887)公布2009年第三季度报告，这家中国最大的乳制品公司2009年前三季度的累计净利润同比增长636.66%，市场恢复速度远超业内预期。据此估算，伊利将毫无悬念地提前实现其全年216亿元人民币的销售目标，并会于四季度继续蝉联行业第一。这样的成绩，已使伊利提前将乳制品业全年冠军收入囊中。基于对伊利及乳制品行业的预判，安信证券高级分析师独孤南薰在其研究报告中将*ST伊利近三年的每股收益赢利预测分别从0.60元、0.76元及1.06元调整至0.68元、0.79元及1.08元，并维持“增持”的投资评级。而在此之前发布的国泰君安报告更进一步指出，若按收入计算，到2015年，伊利的市场份额将从2008年的14%提高到22%。在券商分析师看来，伊利2009年第三季度报告突出的业绩表现，并非偶然，其完整产业链形成的规模优势，短期内同行将难以超越和复制。
伊利为何如此“斩获颇丰”？究其原因，除了其在整个行业遭遇信任危机时能够及时构建透明化战略、开展“放心奶大行动”从而重获消费者信任之外，伊利的关键竞争优势发挥了至关重要的作用，并已经构成了伊利持续领先行业甚至在危机下也能够保持大增长的基本面和核心能力，即我所称之为的“伊利式竞争力”。
正如我之前所阐释的那样，关键竞争优势其实就是指企业拥有的那些对其具体业务保持持续增长的关键能力优势，以及至关重要的基于能力优势而获取的关键资源优势，即可以形成企业“新核心竞争力”的系统优势，包括企业“核心内力”和“核心外力”。随着商业模式的不断发展和成熟，可以实证并强化企业“核心内力”的关键性资源平台特别是具有区隔化竞争优势的资源平台越来越多地被发掘和价值化，以转化为企业的“核心内力”。而及时有效地把握、调配关键资源，并以此获取一系列关键性营销资源平台，从而在企业“核心内力”和“核心外力”两个层面上整体构建关键资源竞争力的战略则又成为考验企业领导人能力和决策能力的一大重要因素。而能力优势和资源优势又共同形成了企业的关键竞争力。
因此，“伊利式竞争力”的核心即为“关键能力优势+关键资源优势+关键营销平台优势”的具化。这成为伊利能够实现大危机下大增长并在行业中持续领先的关键竞争力。
伊利的关键能力优势
对于伊利来说，其战略眼光和决策能力直接关系到其关键竞争力能否构筑成功。
尽管企业完全可以以企业自身内部的能力要素为中心，自主寻找、运作能与该能力要素结合的其他利益相关者，以构筑企业自身的关键资源竞争力模型，但前提是必须拥有内部能力。而这一能力的拥有与否，与企业的战略和决策力有关。正如《发现商业模式》一书所言： 所谓“借船出海”，别人愿意把船借给你，一方面是与你合作有好处，另一方面是不与你合作损失太大。想做到这两点，一是要有吸引别人的关键资源能力，把合作伙伴拉过来；二是要给合作伙伴提供更多的好处，让合作伙伴不愿意离开自己。
因此，就伊利而言，其“能力”核心指向伊利领导人与集团的战略力和决策力。早在2005年，潘刚就为伊利确定了这样一个战略，即从业绩导向型企业转型为责任导向型企业。这就注定了伊利此后的稳健前行风格，并注重可持续性发展的路线，从而得以深耕企业的“核心内力”。而在通过企业的“核心内力”来选择关键性资源平台的时候，伊利领导人又有着一种鲜明的决策力，比如牵手2008年北京奥运会以及2010年上海世博会。
值得注意的一个细节是，早在2001年中国申奥成功之时，潘刚就有申请成为奥运会赞助商的大胆提议，这一石破天惊的想法被大家认为是天方夜谭。一方面，当时伊利是一个年轻的品牌，甚至还没有10年的积淀，如何去跟外国的品牌雄狮抗衡？另一方面，这在中国没有先例、没有可供参照的标准，不知从何做起。但是，潘刚执著地鼓励大家要用发展的眼光看待这件事。最终，伊利正式成为2008年北京奥运会唯一乳制品赞助商。
而伊利和其领导人的“能力”，特别是在大危机面前所表现出的决断力和危机应对能力，可圈可点。比如2004年年底高管风波发生后的危机应对，以及2008年行业遭遇信任危机后的透明化战略的构建与行动，都使伊利成功实现了大危机后的大增长。
“经营大师”稻盛和夫曾这样说过： 危机对于企业来说，就是竹子的竹节，如果一直很顺利，竹子就会很脆弱，但有了危机，有了那么多竹节，竹子就能抵御更大的危机。
伊利就是这样的竹子，而潘刚则是“养竹人”。
伊利的关键资源优势与全结构模式
想要获取2010年上海世博会这种关键性资源平台的前提是企业必须拥有一个让别人借“船”给它的关键资源优势。这种资源优势是什么？正如上海世博局副局长陈先进在2009年5月25日伊利集团携手2010年上海世博会启动仪式上的讲话那样，“只有伊利的产品质量完全符合世博会的高标准，只有伊利丰富的产品线能满足7000万游客的需求，只有伊利才具备成功服务奥运会的成熟经验”。在陈先进看来，伊利的关键资源优势就是“好牛奶”，而这也是世博会愿意借“船”给伊利的原因。
而伊利“好牛奶”的关键资源优势，在我看来，可初步分解为“品质力”、“渠道力”、“研发力”与“形象力”。在这种关键资源优势的背后，始终体现着一种“全结构模式”的力量。
要知道，伊利成功搭载的第一个至关重要的关键营销资源平台是奥运会，正是在奥运会的鏖战之中，伊利全面地构建了“好牛奶”的四个“力”的雏形： 过硬的产品品质、完善的网络渠道、出色的科技创新和良好的企业社会责任形象。当然，只有当企业自身的规模和能力与关键营销资源平台相匹配的时候才能达到预期的效果，并获得超出行业平均水平的收益。上海世博局等机构之所以选择伊利作为乳制品行业的战略合作伙伴，也是因为经过奥运会的锤炼和洗礼后，伊利的关键资源优势达到了与世博会相匹配的高度。而伊利的视野、理念和组织运营能力的快速提升，又得益于其在2001—2008年备战奥运会的过程中，从产品品质、网络渠道、科技创新和企业责任四个方面所修炼的关键资源优势：
品质力
为了过硬的产品品质，伊利实行117项原料奶检测，899项涵盖原辅材料、包装材料的超国标检测，物流输送全程GPS跟踪等，一系列硬指标从根本上保证了产品的安全。自2005年以来，伊利就一直在强化奶源建设。截至2009年年底，伊利已经拥有不同规模的优质牧场达800多个，这些牧场主要分布在我国三大黄金奶源带： 内蒙古、黑龙江及新疆等地。
其中，伊利关于奶源建设的系统化战略不能不重点提及。奶源的“好”，并不只在于“牧场的大”这单一点上，而是只有注重围绕奶源建设的全环节、全链条与全系统体系的构筑，方可铸就好牛奶消费的全效应。伊利也正是本着这样“全模式”的好奶源建设与发展，才不断演绎出好牛奶的市场消费效应，并获得消费者的接受与认可。伊利不仅拥有国内三大黄金奶源带以及在这三大黄金奶源基地拥有800多个优质牧场，成为中国唯一一家同时掌控三大黄金奶源基地的乳制品企业；同时，伊利还掌控着超过200万头的良种奶牛，这些良种奶牛以世界公认的奶牛良种——荷斯坦奶牛为主体，不仅产奶量是普通奶牛的两倍，其牛奶中富含的蛋白质等营养物质也远远超出一般奶牛所产的牛奶。因此，黄金奶源基地+良种奶牛也让伊利乳制品的品质有着与众不同的“天然基因”。而在安全检测方面的精细管理，也为这种“天然基因”保驾护航——伊利不仅拥有世界上一流的原奶检测设备与技术，实现了117项原料奶超国标检测，而且还有899项涵盖原辅材料、包装材料的超国标检测等一系列硬指标过关，从根本上保证了产品的安全，并做到原奶100%可控。
与此同时，伊利还从上游着手将奶牛养殖业由传统的散养方式转变为规模化、专业化的饲养方式。伊利根据自身需要和中国奶牛养殖业的现实条件，推出奶源转型升级的四种模式，即自建牧场、合作牧场、大型牧场园区以及奶联社。其中奶联社模式不但解放了奶农的生产力，也让奶源生产的所有细节全部处于企业的严格监控之下，奶源安全得到了100%的保障，这也将是我国整个乳制品行业未来奶源升级的方向，并被称为“最适合中国国情”的模式之一。由于采用优质原奶生产集成技术，奶联社降低了运营成本，每头奶牛每天投入比奶农饲养投入少1元至15元；而且由于产奶质量好，原奶销售价也比散户奶每公斤高出2元左右。
古语说得好：“山不在高，有仙则名；水不在深，有龙则灵。”伊利的好奶源发展模式正是始终把握着一个“全”字，即全环节、全链条、全系统与全效应，我将其称之为伊利奶源建设的“全结构模式”——结构的系统化与有效链合。
渠道力
为了完善渠道，自2006年开始，伊利就在全国开展了“织网计划”，率先完成了“纵贯南北、辐射东西”的战略布局，成为第一家真正有能力同时覆盖全国市场的乳制品企业。2007年，伊利作为唯一一家乳制品企业，被商务部推荐加入到“万村千乡市场工程”活动中，覆盖农家店近25万个。一纵一深两个战略使伊利彻底夯实了销售渠道，也使其有足够能力为合作者提供比同行更优越完善的通路。2009年年初，伊利再次创新渠道模式，与中国石油销售公司达成战略合作，利用中国石油便利店销售旗下产品。我将其称之为伊利渠道建设的“全结构模式”——结构的系统化与有效链合。
研发力
为了利用奥运会的机会服务伊利品牌建设需求，伊利升级了产业结构，在研发创新层面不断超越： 2007年至2008年期间伊利推出了金典有机奶、营养舒化奶、谷粒多和金领冠婴幼儿配方奶粉、“优品嘉人”酸奶等一系列高附加值、高科技含量的产品。而仅2009年短短6个月的时间，伊利又新开发出了红枣酸奶、可涂抹型奶酪、杏仁牛奶、畅轻酸奶等多款高附加值的产品，以满足消费者多元化的需求。
实际上，伊利一直注重于全产品和全业态战略的实施，即不仅仅重视液态奶发展，而是包括奶粉、冷饮、酸奶等在内的全产品发展。这与其他同业多数或只侧重于液态奶、或专注于奶粉等单一产品的模式，差异明显。根据AC尼尔森的数据显示，早在2009年一季度，伊利五大产品线的市场份额就已全部激增。其中伊利金领冠等婴幼儿配方奶粉成绩最为突出，一季度的销量是2008年同期的两倍；伊利营养舒化奶、伊利金典有机奶、伊利优品嘉人、伊利巧乐兹等高端产品线销量增长速度快于行业104%。这说明，不仅消费者对伊利的品牌忠诚度大幅增长，更多消费者开始从别的品牌集中转向伊利。同时，根据AC尼尔森对2009年上半年的监测数据显示，伊利酸奶产品的市场份额增幅较大，高达191%，在行业中同比上升速度最快；高科技含量、高附加值的伊利金典奶、营养舒化奶等高端产品则以235%的市场份额增幅在与同级别产品的竞争中拔得头筹。我将其称之为伊利产品研发的“全结构模式”——结构的系统化与有效链合。
形象力
伊利不断加强企业社会责任体系的建设，并于2007年率先发布了乳制品行业的首份《企业公民报告》，开始提倡一种“企业与环境、与社会和谐进步”的理念，并为中国食品行业提供了一种可供参照的责任标准。而这也有助于伊利在整个行业由于三鹿“毒奶粉”事件所波及的危机中，能够审时度势，迅速构建一种针对消费者的透明化战略，并加强自身的责任体系建设，从而率先走出危机。与利益相关者的透明化与和谐，则是另一种“全结构模式”的体现： 雇员、商业伙伴、竞争对手、顾客、股东，以及整个社会。
关键竞争力让伊利初具结构性竞争优势
因此，我们可以看到，伊利持续不断地致力于奶源战略、渠道战略、创新战略、品牌战略和稀缺资源战略等五大战略的深耕细作和实施，并构筑一种“全结构模式”的“全竞争力”，同时利用奥运会这个关键营销资源平台砥砺出“好牛奶”的关键资源优势，正是此后得以继续获得关键营销资源平台机会的基础。
无论是世博会、“学生奶”还是关系到两代人健康的内蒙古自治区“一杯奶”工程，莫不如此；反过来，这些关键营销资源平台的获取又进一步使伊利夯实了“好牛奶”这个相对体系化的关键资源优势，从而强化其关键竞争力，并在市场竞争中迅速胜出。
就此，清华大学国情研究中主任、著名经济学家胡鞍钢教授也认为，战略的眼光和胆识，在全国甚至全球配置资源的系统谋划，再加上踏实稳健的基础，伊利应是中国乳制品业竞争力最强的企业之一。
