王振滔 《管理学家》供图
在奥康二十余年的发展历程中，王振滔经历了与合伙人分手的痛苦，也经历了将创业元老“请出”企业的阵痛。奥康的发展过程也是一个从家族式管理转变为现代管理的过程。如何处理和合伙人的关系以及创业元老的关系？奥康为家族企业提供了一个值得研究的样本。
钱金波 《管理学家》供图
1994年：“黄金搭档”的分手
1988年，一家名为永嘉奥林鞋厂的企业在温州成立了，创办者是王振滔、钱金波和另外一位合伙人。当时正值汉城奥运会举办期间，厂名“奥林”取意于“奥林匹克”。这是一个典型的“家庭作坊式”企业，其拥有的全部家当是：一台制鞋机、三万元注册资金和几个制鞋工人。
王振滔和钱金波并不是一般的关系。1983年，刚满17岁的王振滔去武汉打工，做起了木匠。除了堂舅，和他同行还有另外一个人，就是钱金波。由于钱金波已经在武汉待过一年，因此成了他的师兄。两人年龄相仿，很快成为了要好的朋友。1985年，王振滔放弃了木匠生涯，开始在湖北鄂州开店卖鞋，钱金波成为了他的第一个合伙人。两人共同经历了火烧温州鞋带来的阵痛，又在1989年共同创办了奥林鞋厂。此前，钱金波的外甥女嫁给了王振滔。这样，两人是师兄弟，是朋友还是亲戚，钱金波成为了王振滔的妻舅，可谓是亲上加亲。
奥林鞋厂成立后，王振滔和钱金波一人主外，一人主内。王振滔负责营销，钱金波负责生产，两人配合默契，让奥林鞋厂实现了快速发展。
1989年，奥林鞋厂的年产值只有10万元。1991年，奥林鞋厂进行了股份制改造，开始了第一次规模化的生产扩建，当年产值即突破100万元。1992年，奥林鞋厂又新建了2幢厂房，投入160多万元购置机器设备，并新招聘300多名员工，当年的产值达到1280万元。1993年，奥林鞋厂与外商合资组建了“奥康鞋业有限公司”。在短短三年的时间，奥康快速积累了资金与制鞋经验，也摆脱了家庭作坊式的生产方式，成为国内较早从规模化角度参与竞争的制鞋企业。
1994年，奥康在温州已经小有名气，王振滔和钱金波也成为了人们羡慕的对象，但两人却因为一些家族矛盾而苦恼不已。
和大多数温州企业一样，奥康是一个典型的家族企业。在创业初期，大家可以拧成一股绳，不计较利益得失，让企业迅速完成原始积累。但随着企业的发展和外来人员的加入，家族企业的一些弊端也不可避免地显露出来。王振涛说：“举个很简单的例子，我们在公司上班的时候，比如说像舅舅过来，我肯定叫他舅舅，你想想，我要叫他舅舅，其他员工都是喊他舅舅，到底是舅舅大还是老总大，说不清楚了。有时候可能舅舅大于老总。”
在那时，奥康有个奇怪的现象。每到吃饭时，公司的餐厅被人为地划分为两个区域：一边是王、钱两家的亲戚，一边是外来的员工。“我跟亲戚们坐在一桌吃饭，下面的人就会觉得，我跟你吃饭就会档次高一点。员工就不一样，员工想，你们是自己人。亲戚当中还有亲戚，亲戚有先后的，自然而然就形成一些矛盾，从原来小矛盾就变成大矛盾。我有时候处理的不是管理上的事情，而是内部的事情”，王振滔这样形容当时的情景。
王振滔感觉很痛苦，但又不知道该如何处理。亲戚之间的矛盾越来越大，而且亲戚又分为王家的和钱家的、早来的和晚来的、关系近和关系远的，众多的亲戚形成了各种各样的“帮派”，严重影响了公司的运营。
为处理企业内部的矛盾，王振滔和钱金波都已焦头烂额。有一天，在办公室里，王振滔和钱金波面对面，相对无言。已经对这些矛盾产生厌倦的王振滔表示“不想做了”，钱金波也立即表示自己不做了，企业交给王振滔。两人很客气，也很为难。随后，两人做出了一个艰难的决定：既然这样，大家就分开吧。没想到一提分家，双方的亲戚却乐开了花。这些亲戚的想法很一致：分开岂不是很好，我也成为新企业的创始人了，再把企业做起来就行了。
就这样，王振滔和钱金波这对“黄金搭档”分手了。王振滔保留了厂房、设备，以及“奥康”这个品牌，钱金波则带走了一批资金。
亲戚们很高兴，但王振滔却陷入了深深的痛苦，因为分手并不是自己想要的结果。在回忆和钱金波的合作时，王振滔至今仍然充满了感激之情：“对于分手，我们两个是不高兴的，因为两个人的感情，从师兄、朋友、亲戚，没有什么话不说的。另外一个，我们两个搭配，现在回忆起来，包括现在很多人说，也是史无前有的，我们两个人没有产生任何的矛盾、任何的隔阂，我们两个从师兄到现在没有红过一次脸。”
由于缺少流动资金，再加上一批员工也随之离开，奥康陷入了成立以来的第一次危机，在相当长的一段时间内，一直处于半做半停的状态，直到1997年才摆脱了困境。1997年，王振滔聘请了职业经理人来管理企业，奥康开始向现代企业制度企业转型。1998年之后，奥康又进入了一个快速发展的时期，在温州制鞋行业逐渐成为了老大。
分手后，是师兄，又是朋友，还是妻舅的钱金波，再也没有和王振滔合作过。但两人都分别开辟了一片天地，王振滔领导奥康成为了中国的鞋王，钱金波则创办了“红蜻蜓”，成为了和王振滔并肩的鞋业巨头。
2001年：“杯酒释兵权”
2001年春节前的一天中午，在温州的人人国际酒店，王振滔大摆筵席，召集所有和奥康有关系的亲戚吃饭。大家开始有说有笑，但吃着吃着却感觉有点异常。象拨蚌、三文鱼、龙虾……一道道的菜都是生吃的。有人心里打起了鼓，老总有什么特别的用意？终于，最后一道，也是惟一的一道“热菜”上来了，竟然是馒头，众人脸上再也没有了丝毫的笑意。
饭后，众人被王振滔请到了一间会议室。王振滔说：“为什么今天吃这么多生的呢？因为我很生气。”随后，王振滔讲起了一件件因为亲戚之间互相迁就而损害企业利益的事，下面坐着的亲戚如坐针毡。最后，王振滔坚定地表示，以后只要和鞋相关的东西大家都不要做了，做其他的，我可以帮助。这时，大家终于明白过来，原来王振滔是在上演一幕现代版的“杯酒释兵权”。
王振滔回忆道：“我当时就说，毫无疑问，走过的历程当中也发现很多亲戚不利于我们企业发展的。影响了我们这个品牌、影响了质量。再这样下去的话，几年以后也许这个品牌就没了，可能就不发展了，对我来讲是极大的痛苦。所以在这次会议当中，我就跟他们说，以后只要跟鞋有关系的东西，我们这个企业亲戚这块就不要介入。除了鞋之外的，其他方面我都可以帮助你。”
王振滔为什么要这么做？事情的导火索是一次退货事件。
2000年的一天，王振滔的三舅突然来到他的办公室。找上门来的原因是，因为印刷质量不符合标准，王振滔坚决要把外甥送来的价值百万的皮鞋包装盒退回。三舅是来求情的：都是自己人，何必这么较真？只要鞋的质量好就可以了，包装盒并不是太重要。王振滔却坚执己见：“质量好当然也包括包装盒的质量，消费者买回去就知道了。”两人发生了激烈的争吵，说服不了王振滔，舅舅又找到王振滔的母亲求情，但母亲却坚决站在儿子这一边。最终的结果是，包装盒退掉了，钱也付了，舅舅家的孩子退出了奥康集团供货商的队伍。
这件事后，王振滔开始检查企业里一些和亲戚有关的部门，结果让他大吃一惊。所有重要和关键的供货，例如皮料、鞋底、包装盒等都是由亲戚们在做，由于有这层关系，让外来的员工无法严格管理，以次充好时有发生。
1994年，王振滔觉得自己陷入了两个家族的圈子，所以和钱金波分手。没想到，时隔多年，自己又陷入了另外一个圈子：“这个圈子虽然很小，时间大了以后，跟原来大圈子是一样的。所以对我来讲，压力跟原来是一样大的。”这次该何去何从？
最终，王振滔选择用一顿“生吃宴”来解除和所有亲戚的关系。亲戚们在奥康发展过程中做出了很大贡献，如果继续迁就会影响奥康的发展，但如果“大义灭亲”就是“过河拆桥”，不讲一点亲情了。于是，王振滔选择了折中的办法，亲戚们不要再做和鞋相关的东西，但做其他的可以帮助。
在“生吃宴”后，所有亲戚都退出了奥康，只有王振滔的一个外甥因为擅长研发而留在了研发中心。公司需要的原料，从此也不再采取供货的方式，而是采用招标。此后，奥康集团开始迅猛发展起来。
如今，奥康几乎所有中高层都是外来的和尚，并且形成了一种用人标准：用最能干的而不是最亲的。
从“小家族”到“大家族”
对于家族企业，王振滔曾举过一个例子：如果家族里的人全部是A型血，那不管怎么繁殖都是A型血。只有从外面再找一个B型血，才能产生AB型血。王振滔表示：“如果说，让我重新开始做的话，我还是希望家族开始做。但是你要把它做强做大必须脱离家族，因为家族没有这么多的能人，你的家族也没有这样很规范的治理，必须脱离家族以后把外面的人融进去，你才有新的起点。不然的话永远停留在原地，也许可能是做久，但做不大。”
在创业初期，家族企业可以用很低的成本迅速集合力量，在短时间内实现快速发展。但当企业发展到一定程度时，则必须打破家族式管理的模式，吸引更多的优秀人才来到企业内部，形成一个真正强大的家族。
为了打破“小家族”，王振滔经历了和钱金波的分手，又采取了“杯酒释兵权”。同时，不断引进外来人员，并且采取各种措施让企业具备家的氛围，形成了拥有数万名员工的“大家族”。奥康的做法，值得众多的家族企业去借鉴和思考。
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那些曾经“杯酒释兵权”的企业
企业发展到一定阶段后（尤其是家族企业），让一些创业元老离开或者退休几乎是一件不可避免的事情。企业家该如何“请”走创业元老？方法有很多，总体而言，可以分为三种模式：分封诸侯、卸磨杀驴和杯酒释兵权。从实际效果看，杯酒释兵权可能是最好的模式，因为它考虑到了创业元老的利益，可以避免大的矛盾和冲突，同时也会让“换血”进行得更为彻底。同样是杯酒释兵权，不同企业采取了不同的方式，例如以下三个典型的企业。
温州天正集团
高天乐：让父亲带头退休
2000年，为了将部分家族成员“请”出企业，天正集团有限公司董事长高天乐采取了“50岁以上的非专业人员全部退居二线”的做法。为了减少执行的阻力，高天乐采取了两项措施。一是给予退休人员一定数额的补偿金，二是让自己的父亲（也是创业元老）带头退休。在高天乐的劝说下，父亲辞去了天正集团党委书记的职务。随后，高天乐的6名亲戚也辞去职务，淡出了天正集团的管理层。在部分创业元老离开公司后，高天乐引起了一批外来人员担任集团高管，实现了管理层的年轻化和职业化。
四川禾嘉实业集团
夏朝嘉：5亿股权安抚老臣
2003年10月21日，禾嘉集团董事长夏朝嘉将22%股权（当时价值5亿元）一次性送给10位创业元老。其中，3位获得价值约1亿元的股权，7位各获得价值约2000万元的股权。10人中，有3位跟随夏朝嘉达25年之久，其余7人则至少超过15年，其中包括夏朝嘉的两位姐姐夏朝怡和夏朝铭。
“目前，这10人年龄都已经在50岁上下，是这些人和我一道把禾嘉集团发展到了今天总资产30多亿元，功不可没。但是他们的知识和才能到现在都到了一个难以突破的瓶颈，是该退休了，他们都逐步要从一线退出，但退出前必须肯定他们以前的功劳，只有平衡了他们以前的贡献才容易心甘情愿地退。股权当然是最好的平衡办法，这也能给后来者带来希望。”夏朝嘉表示。
获赠股权时，10名老臣中有4位已经退休。而在此前的半年内，夏朝嘉曾任命了7位年龄在30岁左右的高管。
阿里巴巴（行情,资讯,评论）集团
马云：让创始人集体辞职再应聘
2009年9月10日，在阿里巴巴集团十周年庆祝会上，马云宣布，“十八罗汉”创始人集体辞职，阿里巴巴从此进入合伙人时代，创始元老将重新应聘、求职阿里巴巴。
“从9月11日开始，阿里巴巴将进入一个新的时代，合伙人的时代，我们18个人不希望背着自己的荣誉去奋斗，今天晚上将是我们睡得最香的一个晚上。必须更加努力，因为今天我们辞去了创始人，明天早上我们希望阿里巴巴再度接受我们，跟任何一个普通员工一样，我们的过去一切归零，未来十年我们从零开始。”马云表示。
虽然 “辞职”只是一种象征意义，但马云的意图很明确：淡化创始人色彩，让企业能够保持奋斗的文化和激情。同时，也完善激励机制，以便为后来的人才留出上升的空间。
奥康大事记
1988年 奥康前身“永嘉奥林鞋厂”在温州成立。
1998年 第一家皮鞋连锁专卖店在浙江永嘉上塘正式开业。
1999年 王振滔在杭州火烧假冒温州鞋，洗雪温州多年耻辱。
2001年 奥康专卖店挺进上海滩的南京路；推出休闲品牌“康龙”。
2002年 总裁王振滔荣获全国“五一”劳动奖章。
2003年 与重庆市璧山县人民政府签订联手打造“西部鞋都”的协议。
2004年 “奥康全明星雅典奥运会中国奥运冠军助威团”正式成立。
2006年 黄冈商业奥康步行街正式开街。
2007年 对欧盟提起皮鞋反倾销诉讼；与广州花都狮岭镇签约打造“国际时尚皮具城”；
奥康大学正式成立。
2008年 成为北京奥运会皮具供应商；与意大利万利威德正式签署全球战略合作协议。
2009年 国务院总理温家宝考察奥康。
用系统论的观点，家族企业是家庭系统和企业系统的交叉组合的复合体，两个系统代表不同的人，他们追求不同的目标，有着不同的运行模式和规则。家庭强调亲情、和谐与稳定，企业强调效率、规则与发展，如果把家庭的亲情、和谐和长远目标糅合进企业系统，这样的企业可以非常厉害。在企业发展过程中，两个系统都会发生变化，家族企业的分家是经常遇到的，如何分家对企业发展的效果会不一样。
奥康起步的时候是依靠王钱两家的通力合作，家族系统包括了两家的人力资本和物质资本，创业的艰辛可以使两家人紧密地结合在一起。然而当企业发展壮大到一定规模的时候，两位创始人的经营理念和目标发生分歧，案例中的两家采取了好合好散的方式，王振滔继续经营奥康，而获得资金的钱金波创立了“红蜻蜓”，两人同时成就了中国鞋业的两个品牌。分家过程中两家的亲属的态度引人注意，他们都希望通过分家使得自身能够参与创业的过程，这可以说是典型温州人创业精神的体现，你可以批评他们是“宁为鸡头，不为凤尾”的小老板情结，然而中国蓬勃发展的鞋业确实给了众多创业者施展身手的机会。分家而不伤感情，这是第一次分家的值得借鉴之处。
奥康的第二次“分家”就更加精彩。温州的家族企业与国外的家族企业有一个很大的不同，那就是温州的家族是一个围绕核心企业家的亲朋好友的家族群，当这些家族群集体创业的时候，就会在主要企业周围形成供货商、分包商等各类协作企业的卫星企业群体，通过产业分工和合作共生发展。这样的合作形式可以帮助核心企业解决规模经济的问题，同时保持这些灵活性，避免民营企业发展到中等规模时就染上的“大公司病”。但是这种企业群体也会大大抑制核心企业管理制度的确立和管理水平的提高，遇到这样发展瓶颈的家族企业必须采取有效措施再次修剪家族树，把亲朋好友们请出企业群体，鼓励他们到更远的产业去发展。王振滔做的很巧妙的地方有许多。首先，他在分家过程中注意方式方法，把分家放到桌面上来谈，同时继续关心亲友们的创业发展；其次，他对亲友们不搞一刀切，亲友中有对企业发展需要的人才依然大胆使用；第三，也是最重要的，他把企业发展的利益相关者，尤其是社区和员工，也放到大家族的范围里，通过建立王振滔慈善基金会等各种善举，采取各种措施让企业具备家的氛围，形成了拥有数万名员工的“大家族”。这种大家族的格局巧妙地结合了家族系统与企业系统的优点，为探索具有中国特色的现代企业经营管理模式做出了有益的尝试。
（作者为浙江大学管理学院副院长、浙江大学城市学院家族企业研究所所长）
在中国，民营企业多数以家族企业的形式存在，家族企业的产权结构与治理模式始终是学术界和大众媒体关注的话题。
在温州，家族企业的起源是基于本地区人穷地薄的现实，紧紧抓住当时国内卖方市场的形势，把巨大的市场需求与自身较低的生产能力相结合，造就了“小商品、大市场”的格局，同时也促进了温州的家族企业的蓬勃发展，进而促使温州经济在短时间内迅速崛起。
日本企业经营的秘诀在于“把企业变成一个家族”；而温州企业经营的秘诀则是“将家族变成企业”。在温州，不仅个人业主制企业完全属于家族企业，连所谓有限责任企业和企业集团公司也大多保留着浓厚的家族色彩。
温州人创造奇迹的很大原因是有一张巨大的社会网络支撑着温州人的流动和移民行为。这种社会网络是温州人在他乡或异国生存的重要法宝和社会资本，它降低了生产和经营成本，减少他们所面临的生存、生活和发展风险。温州人往往从亲戚那里学习经营经验，进行原始资金积累，这种由血缘亲缘关系构成的家族网络是产业扩散的重要渠道。
如同事物都存在两面性一样，当企业的资本和业务开始大规模扩张，并带来组织机构的横向和纵深发展时，家族企业的先行优势将逐步削弱。其中主要表现在产权结构，家族企业对外界而言具有清晰的产权界定，但从家族企业内部而言，其产权边界则是模糊的，容易导致家族矛盾与企业管理矛盾纠缠在一起，阻碍了由“人治”管理过渡到“非人格化”管理的进程，因此众多家族企业都尝试着通过一系列的变革在企业治理结构方面有所突破，如奥康的“黄金搭档”分手、“杯酒释兵权”事件等，最终促使企业实现了企业治理结构的创新——现代公司制。
当然，正如王振滔表示：“如果说，让我重新开始做的话，我还是希望家族开始做。”，也从一个侧面解释了温州企业选择家族制组织形式的现实原因。由于血缘和亲缘关系的特殊凝聚力以及家庭家族成员为家族事业的自我牺牲精神，企业能够极大地降低内部监督成本，从组织形态上并不具现代化特征的中小企业却具有顽强的生命力和企业凝聚力。
