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芜湖:发力“医药分开”

2010年05月31日 16:08 《瞭望》新闻周刊我要评论0字号:T |T

经济总量并不算太大的芜湖,会成为公立医院改革的模板吗?

当诸多医院难以戒除药品收入这一“毒瘾”时,安徽芜湖已经成功闯关。

“随着这两年政府对我们医院的投入加大,药品利润对于我们医院来说已经可有可无。”芜湖市第一人民医院院长孙礼侠告诉《瞭望》新闻周刊。

据孙礼侠介绍,2009年,该院业务总收入大约为1亿元,药品纯利润只有400多万元,而这两年政府投入该院基础建设改造的资金就有1100多万元。

“政府投入如果能够持续,大医院实行基本药物零差价销售也是可能的。”孙礼侠说。

本刊记者获悉,芜湖2009年GDP为902亿元,虽居安徽省第二位,但放眼全国,这并不是一个令人咋舌的经济总量。

恰因为此,在2007年启动医药分开改革的芜湖,甫一进入全国16个公立医院改革试点城市,即受到全国性关注。

芜湖,会成为公立医院改革的模板吗?

  “大方”的投入

在“医药分开”改革之初,芜湖市的医院院长们顾虑重重。

同多数公立医院院长们一样,他们担心一旦拿掉医院的药品收入,医院就将面临巨大的资金缺口,难以为继。

芜湖市卫生局局长韩肃对《瞭望》新闻周刊说,打消院长们的顾虑、换取他们的支持,一靠建立新的用人机制和收入分配机制,二靠加大政府补偿。

韩肃把这种加大政府投入以减少医院依赖药品的做法,称为“赎买政策”。

据韩肃介绍,芜湖市对医药分开改革下了大力气,政府至少从5个方面增加了投入:第一,从2008年起,市政府每年新增不少于5000万元的投入,连续投入5年,作为8家医院的建设资金;第二,在把2000余名离退休人员全部剥离进社保的基础上,不减少原来每年近4000万元的事业经费;第三,变医保病人费用“后付制”为“预付制”,按上年标准每月预付医院80%;第四,针对医院拖欠医药公司大量药款的情况,市政府拿出2500万元无息借款,帮助医院清还欠账;第五,剥离医院药房,成立全额拨款的医疗机构药品管理中心,当年度拨款600万元,减轻医院药剂人员的工资性负担。

“芜湖医药分开模式成功的背后,政府的投入起到了至关重要的作用。”韩肃评论道。

“第三方”促“医药分开”

芜湖颇显“大方”的财政投入,与其不愿姑息“医药不分”、“以药补医”的制度弊病有关。

本刊记者获悉,前几年芜湖市在治理医药购销领域商业贿赂时发现,医生收受回扣、红包现象比较普遍,甚至一些医疗机构的领导和知名专家也因此获罪。

芜湖医改的主要决策者认为,在特定环境下,药品生产和流通企业、医院、医生等的利益趋向一致,会对患者利益造成损害,“要平衡双方关系,独立的第三方就必须出面。”

依据这个总体思路,2007年,芜湖市在全国率先探索医疗机构医药分开的改革,成立市医疗机构药品管理中心,并在市属8家医院开展试点。

本刊记者了解到,该药品管理中心为全额事业单位,集中进行医院药品的采购、配送工作;医院药剂人员划转为药品管理中心工作人员后派驻医院工作,医院代收药费并及时汇至药品管理中心;药品管理中心将部分加价款及时返还医院,到年终统一考核后将剩余加价部分返还医院。

此外,在药品采购上实行决策权、执行权、监督权“三权分设”,并建立起公开公正、阳光透明的药品采购模式。

按照规定,药品采购先由医院提出用药需求,药品管理中心审核,专家会议审议确定,由卫生行政部门发布;基本用药目录确定后,委托市招投标采购交易中心网上招标,医疗机构只需按时提交药品补货计划,而不再与供药企业发生直接联系,药品管理中心组织药品调配。

这种“医药分开”的模式,打破了医院和药品的利益链条,药品价格随即下降。

本刊记者获悉,2008年,芜湖市8家试点医院所有药品价格的顺价加成下调5%,以全年销售药品2.44亿元计,仅此一项,即直接让利1200万元。此外,芜湖市2009年通过药品集中招标采购,亦降低药价成本6000多万元。

  革新激励机制

“医药分开改革之所以能够顺利实行,很大程度上得益于事业单位人事制度和分配制度改革。”芜湖市第二人民医院院长何思忠告诉《瞭望》新闻周刊。

本刊记者了解到,早在2007年底,芜湖就对全市公立医疗卫生单位重新定岗定编,制定岗位设置方案,实行全员聘用制,并为所有人员建立养老保险关系,同时,积极稳妥地进行人员分流。

何思忠说,在人事制度改革上,一方面,离退休人员和在职职工全部进入社保,从“单位人”变成“社会人”,减轻医院负担;另一方面,原来投入给医院的这部分经费继续支付,允许医院用这笔钱发展事业、或弥补药品利润减少所影响的在职职工福利。这些举措“增加了医院的改革信心,也调动了医务人员的积极性”。

另据介绍,2008年,在人事制度改革的基础上,芜湖市又对医疗卫生机构进行收入分配制度改革,以专业技术能力、业绩成果和医德医风为主要评价标准,实行绩效考核,并制定下发了年度综合目标考核任务和考核细则。同时明确规定,医院学科带头人、有特殊贡献的专家,其年收入不低于医院主要负责人的收入,以留住人才、吸引人才、保证人才队伍稳定。

芜湖市第二人民医院泌尿外科主任、主任医师陈弋生对本刊记者说,改革之前,医生的收入以科室总收入为单一衡量标准,医院也鼓励各科室人员创收;改革之后,个人收入是基本工资加奖金,而奖金跟服务质量、科研水平、科室建设挂钩。“比如我们科室是省市重点特色学科,我每个月就比其他主任医生多2000元的津贴。这种分配体系对于能干事的业务骨干是鼓励,也促使更多医务人员钻研业务、提高水平和服务质量。”

何思忠说,实行绩效考核后,该院2009年一年和过去相比,医生干事的积极性更高了。“过去我们医院每年报的科研课题只有几项、十几项,2008年我们通过这样的调动,科研报了38项,2009年更是增加到了80项。同时,人均收入水平也随着业务量的上涨而逐年提高。2008年,医院的人均收入同比上涨了16.2%,2009年的人均收入也比2008年上涨了17%左右。”

而卫生部部长陈竺2009年8月在西安参加公立医院改革座谈会时曾提出,要充分调动医务人员的积极性,一方面要在提高收入上得到体现,另一方面要在提高社会认可度上得到体现。

“公益”与“效率”

2009年12月31日,芜湖市三大医疗集团挂牌成立。《芜湖日报》称,“这标志着我市深化医药卫生体制改革迈入了新阶段。”

韩肃说,政府举办公立医院回归公益是必然,但相对于基层医疗卫生机构来说,公立大医院体量庞大,要政府财政全部“兜底”是不现实的,也存在严重弊病。因此,对公立大医院实行集团化改革,变革其管理体制,建立法人治理结构,“是当前调动医务人员积极性、平衡医院公益与效率的最佳途径。”

本刊记者了解到,芜湖公立医院医疗集团化改革主要有三方面内容:

第一,成立芜湖市医疗集团管理委员会,把其作为市政府领导下的负责医疗集团投资、管理、运营的高层次议事决策机构,实行医疗集团管理委员会领导下的院长负责制。

第二,整合现有医疗资源,根据区域分布和医疗机构功能,组建三大医疗集团。各医疗集团是财政专项补助的社会公益类事业单位,可实行企业化管理和发展模式;取消公立医院行政级别,按照“老人老办法、新人新政策”的原则,医院领导干部的现有行政级别继续保留,实行档案管理,今后不再套用。

第三,实行多方监管,市卫生、财政(国资)、人力资源和社会保障、审计、食品药品监督、物价、环保、工商、质监等有关部门依据各自职能,对医疗集团实施监管。

孙礼侠在此次“集团化”改革中同时担任芜湖市第一医疗集团院长。他说,医疗集团改革并非芜湖独创,但是芜湖有自己的特点,一是集团院长、党委书记、纪委书记由市委任命,集团副职由集团院长提名、报备后聘任;二是实行总会计师制度,总会计师由市国资委提名、经市委组织部考核后任命,负责集团的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算及会计监督等工作。

兼任芜湖市第二医疗集团院长的何思忠提出,组建医疗集团的好处不仅可以整合医疗资源,实现资源集约共享,最重要的是可以在集团内部针对不同层次的医疗需求进行重组定位、实现差异化发展。“比如第二医疗集团以二院为主,加上市红十字医院,二院在功能定位上重点体现公益性,那么红十字医院我们就可以按照专业医院的理念来经营,吸引社会资本共同参与,满足高端医疗消费市场的需要”。

孙礼侠和何思忠不约而同谈到了效率。而在很多研究者眼中,公立医院的“公益”和“效率”几乎是跷跷板的两端。芜湖能否在其中取得平衡?□周立民熊润频

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