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大爆炸时代:21个经济领袖的10年

2010年12月27日 12:05 21世纪经济报道我要评论0字号:T |T

根据天文学家和物理学家的说法,130亿年之前,浩瀚宇宙从密度和温度都无限高的奇点状态,经历一个Big Bang(大爆炸时代)。

万物由此生生不息,鸿蒙由此伊始,历史由此不断被书写,直至用西元纪年的21世纪。

当21世纪第一个10年的最后一个平安夜即将落幕时,我们向历史的银河中抛去一个“漂流瓶”。瓶中,是我们对过去10年的总结——对具有5000年历史的中华民族,从经济角度观察,这是一段必须记录的Big Bang(大爆炸时代)。

我们选择了来自全国十余个省市区的21位商业领袖。他们的理念与行动,是这场大爆炸的引信;他们的故事与成就,是这场大爆炸的焰火。

10年之前,他们与你我走在同一条陌生的路上,加入WTO后的压力要我们回答:中国能否成为经济地球村的合格公民?

10年间,他们领导一个个区域性小公司,成长为全国性乃至全球性大公司,这些领袖主动切入全球主流行业,实现全球资源整合和产业布局,并适时进行战略风险对冲。

10年之后,你我与他们走在一条条不同方向的路上,时有荆棘与陷阱、歧路与弯道,但是已经成为全球第二大经济体的中国,证明了自己的实力,却也无法后退。

我们希望,当21世纪结束时,人们能够再次打开这个“漂流瓶”,让这段记录,成为对全球商业史的留言。

【浙江】马云:偶像的科学发展观

10年间,坐观西子湖,马云却永远心潮澎湃。从一名教师、翻译,到全球市值最大电子商务公司的领袖,他是无数创业青年心中的“偶像”。

但10年后的当下,坐在记者对面的他却用全力要打碎这个“偶像”的幻境。“我不知道创业教父是什么东西,也从来没有想过做创业教父!”阿里巴巴集团主席兼CEO马云大声说。

企业的成功靠的是什么,通常的解答是企业领袖的远见,技术、管理的创新;而马云将个人的成功归结于这个时代。“是我的同事,是这个时代,是中国互联网的高速发展,给了我成功的机会,并不是每个人遇到这些东西,靠机缘,甚至运气。”马云说,一个人有他的时代,有他的环境,只有在这样的时代,才有这样的成功,创业者不能重走别人的路。

“我跟所有人一样,一开始榜样是比尔·盖茨、李嘉诚。后来发现他们不是的榜样,没法学习,太大太强。真正的榜样一定在你附近,你做小饭馆,榜样就是斜对面的小饭馆,他为什么门口排队而我们家服务员比客户多?他是你的榜样。”马云认为,“失去榜样的一代”,一定比“自己这一代”更强:“我爷爷认为我父亲不如他,你父亲认为我不如他,事实却是一代比一代强。我20岁的时候,提不出今天的90后提出的问题,他们更强,能做更大的事业。社会正因此而进步。”“上一代人都会告诉下一代,我们比你们这一代难多了。结果是每一代人都超过了上一代。”他的不经意回答,仿佛打开了10年的坎坷成败后的心结。

平凡人不凡事

《21世纪》:如果你现在一无所有,还是一个学生,你有信心说自己会成功,会成为未来的创业的教父吗?

马云:我不知道创业教父是什么东西?我从来没有想做过创业教父。

现在我各方面的能力都比十年以前的我强得多,假如我再回到十年以前,按照今天的能力重新走一遍,我一定走不过来。很多天时地利人和的事情过去了。十年以前的我比现在刚毕业的大学生更糟糕,大学考了好几次,比我能干的人很多。

这十年走下来,绝大部分的人犯的错误我也犯过,我自己也说不清楚为什么我能走出来,这是讲实话。不是我自己有多么能干,没有我的团队,没有这个时代,没有互联网,没有中国的改革开放,那什么都没有。

我父亲跟我说过,早生20年我肯定给抓进去了;晚生20年,我会坐在这跟另外一个马云对话。时代给了我的机会。

《21世纪》:你觉得自己是个传奇吗?

马云:我挺喜欢听《传奇》这首歌,但我不是传奇,我是平凡的人。

我最怕别人把我看成圣人、教父。晕了。我跟大家没什么区别,是淘宝和阿里巴巴给了我光环,不是我给淘宝、阿里巴巴、支付宝光环。是两万多名员工帮了我,不是我帮了他们。我跟每个人都一样。我经历了一个好的时代。

《21世纪》:阿里巴巴创业的“十八罗汉”也是凡人?这些平凡人如何做成了不凡事?

马云:其实就像我选择员工、员工选择我一样。选择什么样的员工?我选择平凡的人。什么是平凡的人?就是没把自己当精英的人。我不喜欢那些精英,精英眼睛都长在这(指着头顶)。这个世界没有一个人就可以做成的事,需要团队与配合。

平凡的人有平凡的梦想,不是为社会主义奋斗终生、改变全人类,而就是买房、买车、娶老婆、生孩子,这是人最基本的梦想。这些梦想真实,为自己干,我觉得这样的员工我喜欢、实在。

阿里巴巴创业十八人都是平凡的人,平凡的人在一起做一件不平凡的事。什么是伟大的事?伟大的事就是无数次平凡、重复、单调、枯燥的做同一件事情,就会成为伟大。我们相互影响,相互激励,一路走下去,一切就会变得不平凡。

创业之痛与乐

《21世纪》:现在社会不乏激情,但不足10%的创业成功率让人惶惑,怎么办?

马云:创业其实是很艰辛的。我一方面鼓励大家创业,另一方面我想告诉大家一个很现实的问题:100个人创业95个人死掉,连声音都没听见。还有4个人,你是看着他们死的。最后剩下1个人,你看到他成功了。

这个人很勤奋但未必是最勤奋的,这个人很努力很聪明,但未必是最努力最聪明的。有很多的机缘、有很多的因素使得他成功。

创业者要永远去想,我是为五年以后十年以后创业,不是为今天。我希望大家既要有激情但更要有耐性。要有像兔子一样的速度,但要像乌龟一样有耐心。

《21世纪》:很多创业者无法平衡自己的工作和家庭,你是怎么做的?

马云:真正的创业者是平衡不了的。你如果选择了创业这条路,你就没办法想平衡。

创业者应该做到把生活和工作融为一体,在里面获得乐趣。今天如果有谁说,我可以把工作和生活分的很开,我相信这是职业经理人,我也不相信他的企业会做的很好。

我年轻的时候,最大的理想是早上在伦敦吃早饭,中午在巴黎吃午饭,晚上到布宜诺斯艾利斯沙滩上走走,觉得太美了。今天我觉得世界上最残酷的事情就是这样,我天天在飞,去日本早上去晚上就回来,回来赶会议,却也快乐。我也得到家人的支持,都已经适应了。

《21世纪》:创业者面对许多诱惑,如何在永不放弃与选择放弃之间平衡?

马云:要想成功一定要永不放弃,克服各种困难,但是你学会放弃的时候你才开始进步。假如这是一堵墙,你撞在墙上永不放弃的撞还是撞不过去,学会放弃退一步看一看,从边上绕过去。永不放弃的是使命感、价值观。

中国式超越

《21世纪》:热钱涌向电子商务,你觉得未来电子商务会朝一个什么样的方向发展?

马云:我希望很多学生去看看中国本土的电子商务,其发展远远超过欧美。不管大家信不信,10年以后70%左右的商务都会以电子商务形式展开,这是时代的未来。

美国电子商务发展比较艰难,尽管今天美国有的eBay、亚马逊等。美国整个传统商业的环境非常好,银行体系非常好,零售体系非常好,信用体系比较好,这使电子商务只是美国商务中的小小的补充而已。中国不同,由于整个商务环境,整个零售体系、物流体系、信息体系、诚信体系都比较糟糕,所以电子商务就有可能成为整个中国商务体系的主要框架。

在中国,电子商务只是开始,他将重塑中国的整个商业环境,成为中国面向未来的核心竞争力。这就是后发优势。

《21世纪》:十年前,你讲电子商务未来的时候,没人听得懂,觉得假大空,你如何说服你的同事坚持过来的?

马云:我跟我同事讲话的时候,是希望唤醒他们心中的共鸣。我讲的也许是错的,但我相信我在讲的话。很多人演讲的话全是对的,但是他们自己不相信。忽悠跟不忽悠的区别是什么?忽悠是自己不相信让人家相信;真实是我相信,并相信你们慢慢也会相信。

我们看到的是愿景,我是为未来工作,我绝不为今天工作。

《21世纪》:中国的商业环境存在哪些问题?

马云:今年发生了富士康事件、国美事件、360和腾讯事件。我们每个人在想什么呢?我们天天想的是打败竞争对手,整个社会非常浮躁。每个人都希望把自己的企业越来越强大,越来越大,越来越壮。

我们的人都学会了埋怨,埋怨政府、埋怨体制、埋怨社会、埋怨没有机会,总是埋怨,而自己好像没有一点问题。

我一直在思考一个问题,生态这样了,心态这样了,我们得不断地研究自己的姿态,每个人研究自己做事的方法。我相信心态不好,姿态一定不好,心态和姿态不好的话,整个生态是会越来越差。

也许我们应该停下来做些事情,思考如何把自己的心态调整更好,如何把自己的姿态做的更好,如何保持商业的生态。比如互联网,就不是消灭谁,而是完善谁。

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才貌兼备女主播【江苏】 张近东:“虚拟苏宁”大旗猎猎

1999年12月,北纬32°的中国南京已有寒意,走在路上的一些行人,心中怀着对“新千年”的憧憬和对“千年虫”的丝许恐惧——这种情感在21世纪倒计时中的地球村蔓延。

张近东也走在路上忙碌异常,他在有“中华第一商圈”之称的南京新街口,开起了当时中国单店营业面积最大的综合电器零售商场——苏宁电器大厦。为此,他甩掉了一年几十亿的批发生意,走上专注服务消费者的长路。这是苏宁“二次创业”的伊始。这家行事低调、对价值观异常坚持的公司,“用看得见、天生的基因(张近东语)”飞奔,在10年后终于成为全国最大的家电零售公司。

2009年12月,南京郊区,苏宁占地350亩的第三代物流配送基地格外繁忙,除了节日因素,电子商务带来此前未有的可观销售额。距其400米远处,便是苏宁数据处理中心,就在这座楼里国务院总理温家宝寄语苏宁,“你们要超过沃尔玛”。10年前还令世界恐慌的电子信息技术,如今成为张近东信心的来源和公司转型的强力后台。

在接受本报专访时,他不谈伟大与卓越,只把当下公司称为“步入青年,正处于立志阶段”,他立下的新志便是在未来打造一个“科技苏宁”,利用“平台+后台”的优势, 进行诸如“云服务”式的创新,在推动实体规模发展的同时,打造一个与实体苏宁等量的“虚拟苏宁”。

立志与行动并行。2019年,这位担当责任、追求完美的华人经济领袖,将在无法倒退的路上描绘出怎样的图景?

从找对标到成标杆

《21世纪》:20年来,苏宁从南京一家专业从事空调销售的门店,成为全国布局的最大电器连锁销售企业,有何经验与教训?

张近东:我们所处的行业,故事很多,虽然我们公司始终低调,但是行业并不低调(笑)。但我始终认为,家电流通行业,是中国市场经济改革的试验田,其中呈现出的不足与问题,恰好是一个时代、是中国改革开放过程中阵痛的缩影。

当然,行业问题的出现有其必然性,但是不意味着不去解决、不去前进。作为行业领袖企业,越是在乱局中越要提炼经验,发现背后的力量。我的总结是,家电流通业是劳动密集型与技术密集型相结合的企业,如果说之前中国的优势是劳动力成本低,那么未来推动行业转型与变革的力量就是信息技术,谁掌握了科技的力量,谁就会让这个看似“传统”的行业勃发出新活力,苏宁已经走在这个转型的路上,走在理性的发展轨道上,从之前的寻找对标,努力成为别人发展学习的标杆型企业。

《21世纪》:你感觉10年来推动苏宁成长最大的动力是什么?

张近东:责任和价值观。

我们坚持对消费者、行业、员工、投资者、国家负责的态度,积极履行企业社会责任、推动环保事业,兼顾了各方的利益。而这种负责任的态度,本源是苏宁始终坚持的价值观使然。

苏宁的经验,可以为中国民企做个借鉴。我觉得中国民企当下面临突破的时点。突破要在产业选择和团队建设上下功夫,产业定位上一定要选择与最广泛消费者密切相关的行业,并立足主业、专注主业,这是民企得以不断发展并超越自我的市场基础;团队建设上,要从创业者带动、个人能力驱动,转向个人创业与团队创业并重,在企业要建立起自动化、透明化管理流程与体系。现在是领导者们思考如何保持基业长青的时候了。

另一个,任何企业开始时候都是单纯的追逐物质利益,但成为行业领导者后,一定要主动承担社会责任,这是内在发展的需要,因为企业的发展基于社会良性运行。

《21世纪》:在用户、客户、员工、投资者等利益相关方中,你如何看待他们的重要顺序?

张近东:都很重要,缺一不可,各方利益其实都是一致的。

一个成功的企业,如果没用户的支持,就失去了发展的基础;如果没有客户的支持,就缺乏提供服务的内容;如果没有资本的支持,就不能做大做强自身;而这些,都是建立在一个优秀的员工团队基础之上。

我们仍是青年立志

《21世纪》:你认为现在的苏宁是伟大的公司还是卓越的公司?

张近东:我只能说,苏宁正在步入青年,关键是打好基础、建立管理标准。

通往伟大和卓越公司的路还很长,比如国际化方面,我们在学习;科技创新方面,我们要用好电子商务的新平台。我们有抱负也有愿景,但是关键是要让大家对公司充满信心,要踏实的走下去。

另一个角度说,我们正处于“立志”阶段,要清晰发展路径、目标和规划。昨天,我和团队连续开了两个会,持续4个多小时,主题分别是“电子商务和全国营销”。今天我可以说,打造“科技苏宁”已经是接下来我们要全力以赴的“新志向”!

《21世纪》:如何能够令苏宁创业20年后,不断保持卓越与创新?

张近东:10年前我们“二次创业”靠的是做事业的激情。未来10年要保持领先,则要靠自身能力建设和中国内需市场向全球第一的迈进,这也是温家宝总理提出我们要成为中国沃尔玛乃至超越沃尔玛的关键。我们一定会心无旁骛。做自己最熟悉的事情,服务广大消费者,同时带动一批相关产业的发展。

我一直说“服务是苏宁唯一的产品”,因此,今后我们将围绕市场和消费者需求,进行产品线延伸,提升服务水平。苏宁要打造一个全消费产品的战略平台,只要是老百姓生活需要的消费品,苏宁都可以做。比如现在我们单个店面的商品SKU最多可达到4万-5万种,未来可能要有20万-30万种。实现这样的销售目标,关键靠信息技术来提升管理效率。

家电流通企业的特征,就是要具备“平台+后台”的实力,比如店面就是平台,物流与服务就是后台,当然,品牌、推广的作用也不能忽视,但核心是要打造平台和后台,未来苏宁将运用科技推动平台和后台的共同发展。代表电子商务的“虚拟苏宁”正符合这个趋势,电子商务是虚拟平台,而我们的数据处理中心、服务中心和在全国布局的物流配送基地则是“看不见的后台”。我们后台的能力和竞争力已经是一流的,这也是头几年我们花时间和资本全力打造的基础工程。

《21世纪》:你觉得个人的哪些气质要素和行为习惯,是带领公司发展到现在的关键?

张近东:同事们对我的评价是做事比较认真、执着、追求完美、负有责任感,对周围的人关怀并且信任,这也许是获得些许成功的关键吧。同时,我个人这些风格又潜移默化的影响了团队,这个也是很重要的因素。

责任与义务——或者说工作的乐趣——转换非常微妙,确定好发展目标,坚定地执行下去,你最终会获得成功感。而作为企业的领导者,一定要在关键时刻做出表率。

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才貌兼备女主播【深圳】 马化腾:秩序是用来颠覆的

不足12年,大鹏湾畔的“小企鹅”成为全球互联网上闪动最频的“主角”之一。

在腾讯公司董事会主席兼CEO马化腾的领导下,这个互联网领域的“企鹅帝国”成为中国互联网市值最大的企业,在全球互联网企业的市值排名中,也仅次于谷歌,亚马逊。马化腾使一个不能赚钱的IM创造出了盈利模式,就连微软MSN、雅虎、AOL,也未找到盈利模式,在这种意义上来说,马化腾创造了一个奇迹。

对于马化腾和他的腾讯来说,这是一个什么样的人,很难说清。外貌书生意气,低调、内敛,但一谈及对互联网略知一二的人,在很多时刻又会出现一个“斗志昂扬,入侵众多的领域的斗士”形象。

与传统的行业相比,互联网太新了,那种初期不盈利,仅仅为一个理想坚守和坚持,并不是人人都可以做到的。当然,这个过程中,马化腾有着非同一般的坏运气和好运气。他的坏运气是他想把他的QQ软件卖一百万的时候,竟然没有人接盘;他的好运气是因为没有卖掉QQ,才成就了他日后的腾讯帝国梦。

事实上,马化腾的胜出虽然具有众多的偶然性,但也有一些必然性。“他是一个专注的人”,业界如此形容马化腾。在三五个月热点就轮流转的网络界,腾迅最初的5年都在做一件事情——完善和规范QQ服务的工作。马化腾对此也颇为骄傲,他认为专注使腾讯技术上有了积累从而满足了最挑剔的中国用户。

马化腾为人儒雅,但每一步都有计划。腾讯有集体管理的传统,女员工喜欢叫老板“小马哥”,男员工多叫他英文名Pony,是小马驹的意思。但就是这样一个腼腆、害羞、低调的人和他所掌舵的公司,却在中国互联网领域几乎与所有领先公司“冲突”。

2003年,腾讯开始做门户,直面新浪、搜狐;后来做休闲游戏和大型网游,跟盛大陈天桥和网易丁磊狭路相逢;2005年年中,腾讯又在网络拍卖和在线支付上出手,追赶马云;此后腾讯冲入搜索市场,为自己宣布了一个新的追赶者:李彦宏。

由此马化腾落了个“模仿者”的绰号。但他说,“我不盲目创新,微软、Google做的都是别人做过的东西。最聪明的方法肯定是学习最佳案例,然后再超越。我不争第一,没意义。新产品一出来就要保证稳定,不能想怎么改就怎么改,要慎重。”纵观腾讯的十多年,马化腾以十年磨一剑的专业化占据了中国即时通讯80%的市场;又以迅雷不及掩耳之势动了门户及各大专业网站的奶酪。颇为无辜的马化腾似乎一直坚持着一点,为自己的用户提供更好的服务,想给企鹅围上一条温情的围巾,但业界似乎一直达成共识——企鹅凶猛。

但现在,马化腾正在努力改变腾讯的商业模式与生存逻辑:以前是互联网全业务模式,现在则是开放平台的模式。不久前,腾讯社区推出了开放平台beta版QQ,向网站主和第三方开发者开放,提供社交组件以及应用接入服务。

开放已成为腾讯最重要的战略。今年11月11日,腾讯成立12周年纪念日当晚,马化腾更以全员信的方式再次强调:未来将更加关注产业链的和谐,腾讯的梦想不是让自己变成最强、最大的公司,而是最受人尊重的公司。

《21世纪》:腾讯是什么时候开始推开放平台的?

马化腾:这个开放平台上线前,腾讯QQ空间开放计划已经运行了一段时间。

一年前,“豆瓣读书”就引入了QQ空间。QQ用户通过社区开放平台将在第一时间享受到最新的优质互联网应用,而提供这些应用的合作伙伴、中小站长和创业者也将分享到社区的海量用户资源,实现用户、合作者与腾讯的多赢。

《21世纪》:这种开放对腾讯有什么好处?

马化腾:腾讯社区开放平台,是顺应社交网络生活化、娱乐化趋势,为广大互联网用户提供着丰富多彩的互联网生活服务;我们将帮助更多开发者和合作伙伴创造更佳的用户体验,实现自身价值。

互联网产业链是众多行业伙伴建立的,任何一家公司都难以提供所有应用,与合作伙伴共赢将是腾讯未来重要的公司战略。

《21世纪》:腾讯如何推进自己的开放策略?

马化腾:开放不是两个网络简单地并在一块儿,而是开放用户平台,开放API应用接口。过去的开放是各个部门一家家地谈,现在的开放方式是可以实现网上自助(开放API)、个人可以接入。

实际情况并不是这么简单。用户群和渠道拉动固然重要,但是最最关键还是产品。腾讯做的很多产品,市场上至少有五六家竞争对手了,腾讯只是这五六家之一。你不能说在某一个领域已经有很多家了,腾讯就是不能做了。问题的关键要看有没有侵犯知识产权,如果有这方面的问题,腾讯早就被人告了。

《21世纪》:在很多领域,腾讯都很成功,你觉得腾讯成功的原因是什么?

马化腾:不只腾讯在多个领域成功,看看几家大的互联网公司,都有许多成功的产品。我们也有做失败的(产品),对手也做得非常成功的。腾讯是靠一点点地改善用户体验,慢慢地优化产品获得成功的。

《21世纪》:腾讯未来如何走?

马化腾:过去很多业务我们依靠内部力量,忽略了其实很多业务都有大量合作伙伴。

腾讯建立起了一个庞大的产业链和生态圈。比如腾讯的网络游戏,超过60%的收入来自游戏开发商、渠道商。我们的无线增值业务,如无线手机,90%的收入都是通过合作伙伴分成的方式获得的。但我们在这方面做得还不够我们希望能够更开放,让更多伙伴分享用户平台。

《21世纪》:经历了与360的纠纷,腾讯做了哪些反思?

马化腾:过去我们往往是简单地想,为什么要剥夺腾讯给用户提供更好服务的机会?因此,我们的很多产品部门,不断开发新产品,进入新领域,客观上导致许多小公司感受到了生存压力。今后要与业内加强沟通。

上述想法在腾讯内部也有一个传递过程,需要一定的时间才能彻底纠正。

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才貌兼备女主播【深圳】 王石:踽踽独行找灵魂

60岁的王石,神采奕奕,皮肤被晒成古铜色。这位看上去比实际年龄年轻很多的董事长,被称为中国房产行业的“教父”。

2010年“万科”销售过千亿,并没有改变王石的倔强与争胜的雄心。虽然他似乎已经“放手”万科的日常经营,但骨子里的气质引领这家中国住宅地产开发龙头在过去10年,以“深圳速度”向上、再向上,又如“垦荒牛”一般稳健、再稳健。

2011年,他即将去哈佛大学担任访问学者。从2008年因为“捐款门”事件后,王石开始不再“多言”。这位年过六十的董事长,积极致力于“低碳环保”的宣传,并且愿意亲自担任节目主持人,宣传环保概念。

但是他仍是万科乃至中国房产行业的“灵魂”,他的战略眼光、制度设计和精神内核将为人们带来更大想象空间。

先发制人,后发制于人,王石选择前者。“时间能够证明对与错。”王石曾经这样坦然地表示。万科总能够在市场占领先机,就是因为对市场和政策的理解把握,总能掌握“先发制人”。

先发制人的特点让万科成为了行业的标杆,并在两次“调控年”中表现突出。

第一个“调控年”2007年,万科率先降价。这一年万科成为中国第一家进入500亿销售额的地产企业,并且成了全球地产上市公司市值第一。而这一年也正好是调控紧缩,12月份王石提出“拐点论”,之后的走势恰好印证这一判断。而主动降价率先回收了部分现金,在宏观调控与金融海啸的双重压力之下,保证了营运资金的周转。

第二个“调控年”2010年,万科突破1000亿销售额。在三年的管理模式调整和战略布局之后,万科把握住政策的方向,积极进入中小城市,并且把刚需作为主要的消费群体,由此开发中小户型,并且坚持高周转为赢利模式,这样的定位成功地在调控中扩大发展。

2003年,冯仑的一句"学习万科好榜样",一时成为房地产行业的流行语。而万科也不断尝试突破,成长中不断试错,“在投诉中完美”,“不重复同一个错误”一度是万科的指导思想。

但颇为自信的王石,并不介意行业的相反意见,坚持自己的决定,在2004年“新八条”、“老八条”调控紧缩之下,率先提出并购获得土地,并且通过这种方式,在2005年到2007年,出现了井喷式的增长。

王石的坚持、王石的反省,而万科也经历着反反复复,从成立后多元化经营,曾经生产20多种产品。1993年开始决定房地产方向,在业务上不断做“减法”,直到2001年将万佳以4亿元卖给华润,完成了业务“蜕变”,万科也不断修正自己的方向。王石的《在路上》,表示登山的过程中,需要有不断挑战自己的勇气,而万科也总是在寻找自己新的高度。

龙头的意义就在于领跑。在调控日渐紧促的时候,万科自信地提出“领跑未来十年”。

2003年6月,在央行下发《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》,这就是令房地产界谈虎色变的着名的121号文件,开始了对房地产持续了5年的逐步趋紧的宏观调控。房地产曾经一度出现萎靡现象。社会开始质疑房地产行业未来的发展。

2004年,万科20年之际,一封长长的“万科的未来——致股东”表达了万科对未来房地产前景的乐观,“决定住宅市场基本走势的,是经济的成长性、人口结构和居住形态的变迁。”中国也正处于全球最快的城市化进程中。商品住宅市场在未来十年仍将是中国最具潜力和发展空间的行业之一。

万科称“此后十年战略领跑未来”,而作为行业的领跑者,必须具有归零的心态和凤凰涅盘的勇气。而要成功实现自我的超越,首先需要在战略上作出重大调整。提出“专业化”的基础上走向“精细化”,以“有质量增长”作为未来十年的战略目标。

也正因为有归零的勇气,才让王石能够在转折点处,果断弯道超车。

提出“十年战略”的6年后,万科再度转变策略,城市聚焦的计划的辉煌已经结束了,万科进入了二三线城市。万科认为,一线城市的城市化进程已经接近结束,新的城市化进程在二线城市中展开,那里将有更多的空间。于是万科毅然放弃一线布局,2008年、2009年的土地储备大批进入二三线城市。这种策略的转变,在2010年更突出体现出来,利润贡献区域主要来自于二三线城市,万科依靠积极主动的转型,成功销售1000亿。

万科目前又将目标锁定在保障房上,积极推进工业化生产,未来政府将大笔投入保障房建设,而工业化显然是万科获得保障房项目的重要理由。

古语云,五十而知天命。对于攀上珠峰、游学海外的王石,其天命已知,更已向“随心所欲”之境出发。

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才貌兼备女主播【北京】 潘石屹:立业之基惟诚实

12月23日下午,潘石屹通过围脖连续发了几条他在老家的所见所感。

身在多数老板都隐于幕后的地产界,身为SOHO中国董事长的潘石屹显得异常前卫、特立独行,他在十多个主流网站开设博客、围脖,及时将自己的生活点滴分享出去,他更乐于通过博客、网聊、微博以及世界经济论坛等大型活动,抨击时弊、直言不讳。

对于自己和SOHO中国,潘石屹也时常戏谑一番,2001年,潘石屹出版了《投诉潘石屹、批判现代城》一书,以购房者视角解剖自己和公司。

或许正是这样的自嘲,才成就了SOHO中国和潘石屹。

1997年,当时开发商可以分批缴纳土地出让金,费尽周折后,潘石屹凑齐了20套房子的土地出让金。拿到这20套房子的房款后,潘石屹交了下一轮销售的出让金,然后拿到预售证。现代城靠逐套、逐层到最后逐栋的滚动开发。

一开始有100多套买主交了定金,但要付款的时候,这些炒楼花的人却大部分撤出了。潘石屹也没有什么好办法,只得带着销售人员在地铁出口和长安街上派传单。此刻,现代城到了各种工程款支付的高峰期,如果销售回款跟不上,现代城必然成为烂尾楼。

这意味着,潘石屹必须在3个月内卖完220套房子,否则他只能回老家种地了。幸运的是3个月后,现代城卖掉了300多套房子,此前滞销的大户型也基本销售一空。

转机之后,在太太张欣的主导下,现代城引入了精装修、全落地窗、大客厅、带颜色的建筑外墙全新的建筑理念。现代城逐渐被市场认可为一个高品质楼盘。

1999年,《房屋预售制度》开始在全国实行,潘石屹第一个在业内成立了信贷部,专门负责衔接银行与客户,提高发放贷款效率,缩短资金链条的周期,建立起以预售为核心的资金周转体系。这种以资金高速周转为核心的生产模式是SOHO中国成功的关键因素。

2007年9月,SOHO中国在香港IPO,融资额达19亿美元。高盛称这是中国第二大房地产企业的IPO,亚洲第一大商业地产的IPO,世界第三大商业地产IPO。

迄今,SOHO中国开发了北京CBD地区1/5的土地。现在,业内认为,SOHO中国将SOHO概念引入中国,并将之打造成为了一个成功的商业模式。潘石屹也从当年的打工者成为了中国地产界的领袖。

与太太张欣喜欢牛奶、面包不同,如今,潘石屹早餐最喜欢吃的还是包子、油条。这个来自甘肃天水的秃顶男人,从异常贫穷到大富大贵,自身经历了质的蜕变,不过,潘石屹倒还没有失去农民的本分,他时常在电视镜头前强调自己的农民身份,并时常回老家忆苦思甜。

当然,并非所有人都买潘石屹的账。幸运的是,潘石屹喜欢自娱自乐,对这些示以默然,或者说,充而不闻。10年后的今天,潘石屹开始谈及人生与哲理。

《21世纪》:你最信仰的主张是什么?

潘石屹:在我信仰的教义中,有一些教义看起来非常简单,可是你真要坚持的话,就会觉得受益非常大。比如,背后不说别人坏话是教义的基本原则。另外一个就是诚实,假设你有很多优秀品德,但如果缺少诚实,等于什么都没有了。

这几年时间我回过头来体会,觉得真的很有道理。中国的营商环境不是非常好,社会大环境也有不足的地方。这导致除了一些大的上市公司,中国的地产开发商基本是五年就一个轮回,倒下去的开发商,最根本的问题是缺乏了诚信。

《21世纪》:你自己和公司可以做到一直诚信吗?

潘石屹:保持诚实对我个人来说也是一个考验,对公司来说更是考验。我们反复强调,就算承担再大的损失,一定要说真话。

《21世纪》:你经营公司面临的最大困惑是什么?

潘石屹:我们一直面临三个市场,销售市场、租房市场、股票市场。我最困惑的问题就在房地产销售市场和股票市场。

我认为的房价合理区间,不能单单从价格来看,要与租金回报率挂钩。我觉得租金回报率维持在7%-8%是合理的。但我自己的估算不代表市场的走势,通常是,我自己估算好一个区间后,市场却涨起来了,涨幅甚至超过了我自己的预期。

对于股票市场,我从来都是将公司的发展战略如实传达,这种情况下,投资者反而会来购买你的股票。如果给投资人说一大堆假话,投资人最终会与你分道扬镳。所以,虽然古话称无商不奸,但实际上,不奸才是真的商人。

《21世纪》:理想状态下,诚实应该是有溢价的。你们享受到这种溢价了么?

潘石屹:不能说诚实是导致股票估值溢价的因素。对于短期的股价来说,进行一些噱头的炒作,可能会拉升股价,获得比较好的溢价。但是,我觉得长期的发展还是要靠诚实的力量。

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才貌兼备女主播【上海】 陈天桥:战略家的新棋局

“我们正站在新边疆的边缘,充满未知的机会和风险,这将不是一系列承诺,而是一系列挑战。”这是美国总统肯尼迪1960年的竞选口号。

40年后,太平洋彼岸的中国上海黄浦江畔,盛大网络董事长兼CEO陈天桥用50万元人民币创立盛大,五年后其个人财富暴涨至150亿人民币,被称为中国新经济时代的财富传奇。

而在21世纪第一个10年即将结束时,他决定为盛大拓展新边疆:社交网络和移动互联网。前方是未知的风险和挑战,这一次,陈天桥是否能够实现从英雄到王者的飞跃?

1999年年底,以优异成绩从复旦大学提前一年毕业的陈天桥,此时刚刚离开工作四年的陆家嘴集团。在上海浦东一间不足10平米的小屋里,日后庞大的盛大帝国此刻从这里诞生,成立短短数月,盛大便积累了100万注册用户,员工数目上升到50人,2000年1月,获得中华网300万美元的风投注资。21世纪第一年,盛大似乎开了个好头。

2001年,网络泡沫散去,中华网撤资,盛大几乎每一天都有可能死去。那一刹那,陈天桥和盛大似乎感受到死神的呼吸。

裁员——陈天桥让盛大缩水至20人。原先四个事业部:漫画、动画工作室,杂志,游戏,周边产品,这里包含了陈天桥对打造中国的娱乐王国迪士尼的梦想,但是,实现每个梦想都需要资金,此时,只剩30万美元的他,必须做出选择,最终砍掉了三个事业部,只剩下游戏。

后面的故事常常被奉为传奇。紧握最后家底的陈天桥背水一战,2001年6月,盛大以30万美元版权费和27%的分成,获得韩国游戏《传奇》的运营权。但是,服务器、网络、人员都需要钱,彼时的盛大最多够维持一个月。在外人看来,陈天桥此刻简直是在赌博。但是,陈自己则认为,每一个决策都有赌博的成分,不同之处在于是否经过缜密的分析,而他已经决定带领盛大专注游戏,方向定好了,现在所做的,只是在把握前进的节奏。

《传奇》在第一个月实现赢利,陈天桥赌赢了。2001年的游戏市场还是日本、台湾游戏的天下,而新进者姿态的盛大以惊人的速度扩张,一年半时间,攻城略地般占领65%的市场份额。

之后,陈天桥开始顺风顺水,2004年5月,盛大在纳斯达克上市,陈的个人资产达到50亿人民币,那时常常被称为盛大的“阳光灿烂的日子”,截至当年7月,盛大成为市值排名第二的中国互联网企业。

有人将陈天桥比作战略家,并如此总结他的战略逻辑:看准市场时机,快速推出产品卡位市场,继而慢慢蚕食到最终通吃产业链。

被称为中国网游带头大哥的他并没有停止转型的脚步,2005年,陈天桥宣布将包括《传奇》在内的几乎所有网游产品由时间收费模式改为道具收费模式。陈天桥此举被认为“提升了国内运营商在代理海外网游中的话语权,涌现出第一波愿意为中国改变内容的韩国厂商。”受到业内同行赞同。

但是,就是如此一位善于商业模式创新的战略家,也有不愿意被人揭开的旧伤疤,对于陈天桥,那就是盛大盒子。

即将告别21世纪第一个十年,打开陈天桥的“新盒子”,基于游戏、内容和娱乐服务等不同的业务线中,已拥有以传奇系列、龙之谷为代表的大型多人角色扮演类(MMORPG)游戏、边锋棋牌类休闲游戏、Flash小游戏运营平台Mochimedia、视频网站酷六、拥有起点中文、红袖添香、榕树下在内的七家文学网站四家出版社的盛大文学,以及影视娱乐方面的盛大影视、盛大无线音乐。

陈的战线还在拉长,这位战略家在2010年推出的锦书Bambook、“盛大版Facebook”糖果网,甚至在移动互联网细分领域的LBS位置服务也推出“盛大版Foursquare”切客网。

这是否意味着,下一个十年盛大会在新边疆的再次爆发?正如肯尼迪所言,未来充满未知的机会和风险——时间将验证陈天桥的战略智慧。

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才貌兼备女主播【四川】 李锂:道在猪小肠志在四海

1998年,李锂从四川盆地的浓雾中走出,开始适应深圳亚热带的刺眼阳光。但是他的技术之根乃至现在的原料最大基地,依旧在那片“天府之国”。

此前的10年,他与科研伙伴们在川渝埋头于从猪小肠提取肝素钠的科研,在天晴的时候可以仰头看见白云。穿越艰难的蜀道,他又在21世纪的第一个10年间,将核心技术转换成一个创业型公司,一家全球医药细分行业的龙头。

但面对资本市场繁华浮云,对于20年来习惯于浸泡实验室的海普瑞药业股份公司董事长李锂难以招架。2010年5月6日,海普瑞上市,一下子拥有400多亿元身家、一度晋升为内地首富的他被推入聚光灯下。

他依旧保持了工程师式的沉默。这个技术领袖的典范,凭借一个完全依赖出口的单一产品,通过资本市场的“放大效应”,成就一个市值700亿元的公司。李锂认为这些都是“纸面财富”,而他和海普瑞需要做的是赶紧研发出基于肝素的更多药品。

而李锂从一个名不见经传的科研人员成长为一代富豪,对很多年轻人来说,不仅仅是一个财富传奇,更是一个励志故事。

四川是他创业与遇挫的前传。

出生于1964年的他,1987年7月毕业于四川大学化学系,随后被分配到成都肉联厂下属的生化制药厂。参加工作一年后,李锂向药厂提交了一个报告,称他可将胆红素提纯到标准级,使其达到国家标准值。李锂被破格提升为生化研究所所长,从而掌握了更多的生化技术。其中抗凝血和降血脂功能的肝素钠是制药厂核心产品之一,获得这些技术为李锂后期创业奠定了基础。

市场经济大潮催生了内地众多国有企业转型,1992年,李锂加入国企职工下海大军,手握肝纳素生产技术的李锂与重庆通达生物承包合作肝素钠项目,并找到当时在重庆小有名气的陪都药业的董事长唐良平,由通达生物提供技术和原料,陪都药业提供厂房和设备,双方共同生产肝素钠原料药,实现了李锂的初期创业。

当时国内约有500家企业从事该产品生产,而李锂凭借其成都肉联厂工作积累,拥有丰富的猪小肠原料资源,但他试图通过陪都药业的产能扩大生产规模,却遭到唐良平的拒绝,与通达生物的肝纳素承包合作不顺,第一次创业夭折。

1998年,李锂和部分重庆通达的员工带着技术来到了深圳成立海普瑞,这里成为二次创业的故事开端。

这是一个完全家族化的企业,李锂的妻子、大学同学李坦辞去了安徽省石油化学工业厅教育处的工作担任海普瑞的副总经理,李坦的哥哥单宇任总经理,李锂本人任董事长。夫妇俩一个专注于技术和产品的研发,一个专注于质量的监管,公司日常营运交由单宇管理,各司其职。

李锂认为,专业的人做专业的事,公司用制度来管理。这是一家安静沉稳的企业,在深圳南山科技园北侧生物医药企业聚集的朗山路,小小的门牌几乎很难引起路人的注意。但这里面孕育的现代生物医药技术,让投资者们趋之若鹜。

深圳早期的生物医药专业投资人杨向阳以600万元投入海普瑞。此后,海普瑞又获得高盛491.76万美元的投资,从此,海普瑞的生产能力晋级到全球顶级肝素钠工艺水平。

以四川为主要原料基地的海普瑞牢牢掌握住了原材料市场,近三年海普瑞一直处于该行业的国内第一。仅2009年,海普瑞就消耗掉了1.6亿根猪小肠,而这一年我国生猪出栏数量为6.4亿条。也就是说,全国四分之一生猪的小肠为海普瑞所用。

目前,海普瑞拥有员工近500人,中坚团队主要是早期重庆通达的老同事。“海普瑞由于业务单一,企业经营方式简单,因此企业管理并不复杂,产品质量和市场拓展是关键。”海普瑞证券事务部人士认为,“这一切可能在上市后会改变。”上市后的李锂将面临更大的业绩持续增长压力,单一产品的产业链中间段属性使海普瑞承受了巨大的市场风险,而李锂认为解决这一风险的渠道依然是靠技术。

而资本是解决技术的前提,海普瑞此次上市融资近60亿元,除了扩大肝素钠产能,还在向上下游渗透。

“我只是一个技术专家,信奉的是专业的人做专业的事情。”李锂偶尔出现于公开场合,也只是谈肝素钠产品技术,涉及企业管理甚少。他依旧在走着前景广阔但艰难的“坎坷蜀道”。

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才貌兼备女主播【内蒙古】 杨文俊:慢慢养只“绿色牛”

在金融危机的余波中闪电并购华北第一大乳品品牌君乐宝,是低调的蒙牛集团CEO杨文俊又一次的果敢出手。

“1987年下半年学校足球比赛过程当中,当时杨文俊所在的班是5310,和另一个班J312班进行比赛对抗”,曾经在学校教过杨文俊的武老师回忆起让他难忘的一幕,作为中锋的杨文俊把球传给前锋,前锋把球踢偏了,最终1:2告负,“杨文俊站出来说,这是我的责任。”今天的蒙牛是杨文俊眼中的责任。

2004年,几乎所有的同行都在担心即将到来的行业大萧条。但2005年却成了蒙牛的专场演唱会。杨文俊执掌的液体奶“一炮三响”:唱响全国的超级女声引领下的蒙牛酸酸乳年增长134.7%,大卖21亿多元;“奶爵6特乳”和特仑苏展现了乳品高利润率的可能;整体液体奶卖了93亿元,同比增长50%。

三聚氰胺危机后的2009年,杨文俊带领的蒙牛复制了这种困局“逆转”,创出257亿元主营收入、11亿元利润,迅速地填上前一年的增长缺口。

2010年6月,荷兰合作银行发布最新全球奶业公司排行榜,蒙牛由第十九位进一步跃升至第十六位。3个多月后披露半年报显示,营收同比增长19.31%至144亿元——这意味着全年营收有望逼近300亿元,毛利同比增长17.14%。

差异化引擎

《21世纪》:你感觉10年来,推动公司成长为全国性(全球性)领先企业,最大的动力是什么?

杨文俊:十年来,中国经济的快速发展直接带动了中国乳业的跨越式发展。在这个背景下,消费市场的扩大、产业技术的革新、开放式的竞争、企业自身的差异化发展,都成为推动中国乳品企业持续发展的动力。

加入WTO之后,乳业作为较高开放性行业的国际竞争。面对国内国际竞争,创新性的差异化竞争是企业自我超越、蜕变成长的能力。蒙牛高度重视创新、注重差异化的发展战略,紧扣时代脉搏与市场趋势,凭借差异化优势引领行业潮流,也是企业快速成长的重要动力。

《21世纪》:10年来,商业环境的最大变化有哪些?你又是如何应对的?

杨文俊:商业环境的变化是每个企业必须迎接的挑战,而准确的定位与灵活的适应能力对于企业来说都至关重要。十年来,商业环境的改变我认为主要包括差异化竞争、国际化潮流、企业的整合三点。

首先,差异化的竞争逐渐成为市场的主流。在市场总量的不断扩张中,媒体和社会总在关注“价格战”。但事实上,在总体成本不断上升的中国乳业,企业在竞争中自觉不自觉地走上了市场细分、功能差异、注重定位区隔与技术研发的道路。蒙牛无论是全方位的牛奶矩阵还是多品类的明星产品,良好的市场反响都见证了差异化竞争的优势。

第二,国际化成为大型乳品企业必须面对的现实课题。蒙牛是世界上最大的液体奶生产企业,消费者日益扩大的、多元化的需求,也使得乳品企业必须整合更多的国际国内资源,从量和质两个方面来满足。第三,中国依然有800家乳品企业,企业间整合势在必行。

《21世纪》:在用户、客户、员工、投资者等利益相关方中,你如何看待他们的重要顺序?

杨文俊:十年间,无论商业环境如何改变,蒙牛始终坚持与伙伴共赢、与奶农共富、与消费者共生、与员工共进的理念,谋求实现多方共赢的“均衡收益”。我们相信,只有实现“均衡收益”的共赢才是真正的“可持续收益”;只有与最大多数人命运关联的事业,才是真正“可持续的事业”。

一杯牛奶,将产业链上的不同个体紧紧连在一起。企业犹如大树,枝叶的繁茂源于土地的肥沃。十年来,蒙牛与数十万产销大军、百万奶农、千万股民、亿万消费者结成命运共同体,谋求“共赢”。

“绿巨人”与“世界牛”

《21世纪》:21世纪第一个10年的“爆炸”趋势会否延续?会在哪些商业领域和行业发生“新爆炸”?

杨文俊:经历了中国乳业的“黄金十年”,中国已经成为全球第三大产奶国,并以高于世界平均水平的速度继续增长。随着中国经济的发展,城市化进程的持续推动,国民健康饮食习惯的提高,我们有理由相信,下一个十年,以乳业为代表的中国传统消费品市场依然前景广阔,乳品行业的增长仍将延续。

产业结构的调整与变革势必对企业的科技创新能力提出更高的要求。以蒙牛为例,一方面“引进来”,斥资12亿建设了高科技乳品研究院,创造了服务整个中国乳业的产学研一体化平台。另一方面我们又积极“走出去”,在巴黎等地设立中国乳品企业的第一批海外工作站,力图将世界乳业最尖端的科技第一时间引入中国。

《21世纪》:你认为现在的公司是伟大的公司还是卓越的公司?为什么?如何、不断保持卓越与创新?

杨文俊:成为一家伟大和卓越的公司,一直是蒙牛的奋斗目标,我们现在应该说距离这个目标还有很长的一段距离。要保持企业的创新与卓越,我认为有两点至关重要。一个是危机感,另一个是责任感。这是蒙牛发展过程中始终坚持的原则,也是推动蒙牛持续发展的重要力量。

《21世纪》:你个人的哪些气质要素和行为习惯,是带领公司发展到现在规模的关键?

杨文俊:我认为,无论是做企业,还是完善自我,都需要注意以下三点,第一,要“专心”和“专注”;第二,“君子讷于言敏于行”; 第三,要让创新成为一种习惯。

“专心”就是专心做好每件事,不论大小;“专注”就是专注于一个目标,执行到位。1999年蒙牛初创时,处在全国1116名,我们认清大势,“聚精会神做牛奶,一心一意做雪糕”,整合市场与资源,不断创新,才短短十多年时间,蒙牛用自己的表现改写了中国乳业的格局。

作为领导者,方向、战略、想法固然重要,但行胜于言、身体力行更为重要。无论是对我自己,还是蒙牛的其他领导,我都要求在工作中少说话,多做事。让行动成为最好的说服力。领导者还要鼓励团队,让员工在各方面都保持创新精神,让日常工作的每一分钟都拥有创新意识。

《21世纪》:未来公司将迈出哪些“巨人的脚步”?

杨文俊:蒙牛的未来,首先是要成为一个可持续发展的“绿巨人”。作为行业领袖品牌,引领绿色发展是责任,也是未来五到十年,蒙牛迈向“世界牛”的有力步伐。

目前“低碳”已成为蒙牛新发展的核心。我们从生态奶源建设到与消费者的终端沟通,创建了一条绿色的全产业链。我们也是业内率先倡导共建绿色产业链,开展碳减排计划的企业,这些生态行动,都是要矢志不渝地坚持绿金模式。

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才貌兼备女主播【重庆】 吴亚军:她相信品质有用

浩浩长江自青藏高原而下,重庆是这座中华民族母亲河流经的第一个繁华都市。颇有隐喻的含义,“龙湖”之中恰好蕴含了这一图景。

十年间,龙湖地产董事长(0960.HK)吴亚军带领的公司,从一个项目做起,后来扩展到一个城市,继而扩展到全国各个中心城市。2005年以后,这家偏隅西南的不知名企业开始异地扩张,2010年,其楼盘以“精品”的标签而闻于内地。

2005年底,龙湖销售额达到了21.2亿元,成为重庆乃至整个西南地区首家销售额突破20亿元的房地产开发企业。在调控异常严厉的2010年,龙湖全年销售额超过了300亿元。

老子在《道德经》中有言,知人者智,自知者明。胜人者有力,自胜者强。因为2009年在港上市而一时成为内地女首富的吴亚军,常以此激励自己。

2010年11月底,带着高管团队拜访阿里巴巴、绿城地产。会谈结束后,绿城地产准备酒席宴请,但却被吴亚军婉拒,吴认为,喝酒吃饭容易使人意志消沉。她曾和另外两个公司高管(龙湖成都公司总经理、一位执行董事)在公司附近的小面摊,三人吃一顿饭只花了9元钱。龙湖的员工透露,吴亚军不愿意大吃大喝的另外一个重要原因是担心浪费时间。

听起来有些吝啬的吴亚军却对员工十分慷慨。上市前,吴亚军豪爽地对员工“论功行赏”。2007年11月30日至2009年7月31日,龙湖地产实行了股份奖励计划,将2.35%的股份分给550个员工。龙湖地产每年的员工薪水支出均上亿,最高的2008年支出了4.5亿。2006-2009年的3年半时间内,吴亚军支付给了员工(包括董事酬金)总计9.9亿元人民币。未来,龙湖的股权期权激励计划可能会惠及中低层员工。

但吴亚军的薪金并不比其他主要管理人员高。“我不敢说龙湖的高管是薪酬最高的,但是龙湖或许是所有地产公司中,权力距离最短的公司,大家很平等。”龙湖一位高管对本报记者说。吴亚军常常让大家向一个曾经冲她摔过电话的人学习。

崇尚平等、反对搞特权的吴亚军,迄今为止一直在一间十几平米的办公室里办公。和其它高管区别的是,吴亚军的办公室只有一个小窗户,而靠窗户附近的工位都留给了普通员工。

也许在成功者的身上可以找到许多相似的特点,聪明、坚韧、刻苦、有悟性……龙湖执行董事秦力洪如是列举,但吴亚军成功后依然保持了本色。“这才是她最大的不同。”秦说。一名同行则如是形容吴亚军:有宏图大志,有男人的魄力,同时又很细腻,心态好;头发长,见识也长……吴亚军经常每天工作12至15个小时,没有休息日。她说她最大的爱好是工作。2008年吴亚军出差200多来回。不过在今年,为了陪即将出国留学的女儿,吴亚军破例休了年假。

吴亚军擅于学习、勤于学习,有关地产业务的所有知识她都想掌握。她甚至可以说出,什么样的土壤适合种什么样的花草,密度多少,怎样搭配出层次,搭配什么花草树木能够既美观,又实用,甚至用多少号钢筋等等。

看了《大爆炸时代:21个经济领袖的10年》的人还看了...
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