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雷士照明:同窗创业痛与快

2010年06月11日 16:10 《创业家》我要评论0字号:T |T

吴长江认为,创业初期要有老大,必须集权;但他的伙伴说,中学的时候,你是书记,我是班长,我们两个平起平坐,现在凭什么我要听你的?

文 / 《创业家》 刘恒涛 摄影 / 李冰

2006年,刚刚出狱的胡志标遍访创业家,找到雷士照明董事长吴长江,坐在他办公室的沙发上,一声长叹:“你运气好啊,我怎么就没有这个运气呢?”说这话时,这位昔日爱多的创始人,重出江湖正召集旧部,筹集了一两千万元进入照明行业,做“彩宴”,借着导演冯小刚的电影《夜宴》,在全国掀起了铺天盖地的宣传攻势。

吴长江和胡志标有很多相似的地方,雷士照明和爱多都是哑铃式的轻资产公司,产品找人代工,依靠供应商和代理商打款的时间差,以小博大,滚动发展。他们遇到的问题也一样,股东矛盾导致分家,公司资金链紧张。更有戏剧性的是,他们都曾经宣布离开公司,交给创业伙伴打理,最后下面的经销商联合起来,施加影响,让他们重新掌管公 司。

胡志标给股东分了几千万,吴长江给创业伙伴分了1.6亿。不同的是,吴长江靠着经销商和银行的支持,最终渡过难关,而胡志标则遭到经销商挤兑,资金捉襟见肘,锒铛入狱。

2005年底,两位合伙人拿走1.6亿,离开雷士照明。吴长江说,当时账户上只有几十万元。他的两位合伙人是吴长江的高中同学,当初大家一起创业,因为矛盾分手。他和同学合作赚到第一桶金,合伙创业,但同学又给他带来最大的困扰。

“你没经过这些,不知道什么叫度日如年,什么叫如坐针毡。”

分掉一亿六

2005年底,吴长江和合作伙伴之间的矛盾已成不可调和之势。那个时候,吴长江担任雷士照明的总经理,准备在各个省建立运营中心,加强对经销商的管理,但是另外两位合伙人不同意。

“最后我很生气,我说我要走了,不干了。”吴长江和另外两位创业伙伴——他的高中同学杜刚和胡永宏签订协议,以8000万元的价格卖掉自己在雷士照明的股份,离开公司。但是仅仅过了一个星期,众多雷士照明经销商齐聚惠州,要求吴长江回去做总经理。另外两位合伙人无奈只好同意退出,但要求吴长江一个月内付给他们每人5000万元总共一亿元,其余的钱在半年内付清。

事实上,股东问题早已开始困扰雷士照明的发展了。2005年,时任摩根士丹利董事总经理刘海峰曾经和吴长江有过接触,对他很欣赏,但是尽职调查做完之后,发现了股东的问题,一时间犹豫不决。吴长江记得,当时在香港四季酒店,刘海峰告诉他,他们觉得这是最大的一个障碍,如果股东问题不解决,他们不会投。后来刘曾出主意,干脆把他们两个收掉。“他当时问我一人一个亿够不够,我说足够了。”吴长江说。摩根一般不会买老股,刘海峰准备打报告试一试,但后来刘跳槽去了KKP,事情最后没了下 文。

“客观讲,雷士分家这个导火索是我点燃的。因为这个事情迟早要解决,早解决要比晚解决好。我当时走也是一个策略,我觉得他们肯定是搞不定的。”吴长江当时以退为进,准备赌一把。“很多朋友都为我捏一把汗。我说这公司我想回来,一定会回来的。退一万步,假如说我回不来,我就退出这个行业了,也心安理得。人生很短暂,我有这么多钱,也够生活了,还可以做一点其他的事,打发一下自己的时间。”

他赌成功了,但是公司的现金流断了。

“他们找了律师,如果在一个月之内钱给不了他们,那就出问题了。” 如果不能按期支付,杜刚和胡永宏会拍卖他的股份和品牌。当时雷士照明的销售规模已经有10多个亿了,还完一个亿之后,公司账上的资金只有几十万了。

“当时我和胡志标一样,只要有几个供应商联手起来挤兑我,来封我的账户,其他人也会怕,因为来晚了可能都没了,谁还给你挺?一拥而上,我可能一下就倒了,结果就是跟爱多一样的。这就像多米诺骨牌一样,只要一个倒了,后面哗哗地都倒了。” 吴长江说。后来他遇到两个专家,都说他胆子太大了,好多比雷士规模大得多的公司,因为区区几千万的现金就死掉了。

并不是所有的经销商都支持吴长江,有几个人通过法院,封掉了他几百万的账户。更多的经销商选择支持他。“那些欠他们上千万货款的大户,很多人都非常认同我,私交也比较好,认同我的为人,相信我的能力,他们没有带头闹事,而且还支持我,我就熬过了这一关。”

2005年底到2006年3月,吴长江什么事都没有做,就是找钱。“救命要紧,我要保命。车间、公司内部的事我什么都不管,市场也不管,就是想办法怎么找钱。”找投资、找银行借,找朋友借,他甚至还借过高达5分利息的借款。2006年春节,雷士照明员工都没拿到奖金。那段时间,吴长江晚上经常做恶梦,但是上班的时候,还是要装作若无其事:“你在兄弟们面前一定要镇静。他们想为我分忧,很为我担心,我还要自我解嘲,说要有信心。”

“我终于理解诸葛亮当年唱空城计的心态。”吴长江说。

2005年底,一位素昧平生的美籍华人,和吴长江第一次见面,借给了他2000万。

“之前他知道我这个人,但是大家不认识,通过朋友认识之后,我说我现在比较困难,没做任何抵押,写了一个借款协议,他就马上借给我了。”

但这些是不够的。2006年3月,已陷绝境的吴长江在联想大楼里见到了柳传志(柳传志新闻,柳传志说吧)。

“他很认同我的观点,也认同我这个人,他想投,但是联想投资还有一个决策过程,太慢,他不能拿公司的钱来投。最后他向朋友借了200万美元给我用,我很感谢柳传志。”随后,银行也给他放款了,深圳发展银行一位女行长了解了雷士的情况之后,贷款给吴长江。

病急乱投医的吴长江,等不及联想的投资了,一个中间人向他保证,一家风投的钱三个月可以到账,吴长江用钱心切,把融资的事情就全权委托给那个人的公司。2006年8月,软银赛富2200万美元的投资到账。联想投资最终没能投钱给雷士照明,吴长江很遗憾。

“这里面客观讲有一点误导,我当时也不懂这些,急着要钱。软银是那个中间人介绍的,他们收了5个多点的费用,1000多万。他们是专门运作这些的,说三个月这钱就到,而联想有一个程序,相对慢了一点点,结果我当时就相信了。”

8月份之后,吴长江总算可以喘口气了,雷士照明进入了快速扩张期。

把同学鼓动来一起创业

虽然这次劫难是因同学而起,但事实上,吴长江来到广东,几乎事业上的每一个发展阶段都有同学的影子。

1992年,耐不住寂寞,从一家陕西汉中军工企业辞职的吴长江独闯广东。他说自己当时“没有思路,没有朋友”,很盲目,但是他坚信,高中生、初中生都能找到饭吃,自己一个大学生,一定可以找到饭吃。一位朋友给他介绍在深圳龙华一家台资自行车厂做储备干部,中途还临时做过公司保安。干了半年,认识了几个朋友,得知广州番禺有一家做灯的工厂在招人,吴长江就跑过去试试机会。

那是一家七十个人规模的灯具厂,老板对吴长江很欣赏,就把他留下了。吴长江把太太也从陕西接了过来。那家公司叫雅耀电器有限公司,至今还在,现在一年销售额将近一个亿。

就这样,他无意中进入了照明行业。

“进来之后觉得照明这个行业非常好。一是看到企业在快速发展,工人整天在加班加点干活,二是觉得照明这种产品,以后人的需求会越来越大。”吴长江工作一年,做到了品质部部长,1993年底就辞职了。

“当时的老板给了我3000块钱,要我先回家休息一下,去休息度假,说回来之后条件非常好。” 吴长江说。老板极力挽留他,许诺他做副总,年薪十万,还要给他买套房子,但他没有动心。“我就直接跟他讲,我来广东就是想创业的,他后来就说,人各有志,那你就走吧。”

吴长江兜里揣着一万五千块,准备在照明行业创业了。

他的高中同学,毕业于华南理工大学的杜刚,在惠州德赛下面一家二级公司做副总,他跟吴长江联系,要老同学到惠州去,双方可以互相照应,于是吴长江跑到了惠 州。

杜刚联系了三位德赛的老总,吴长江把大学校友王戎伟也拉了进来,6个人每人一万五,总共凑了十万块钱,成立了一家做电子变压器的公司。具体工作由吴长江和王戎伟做,其他四个人做股东。王戎伟在大学学无线电,吴长江学的结构。两人分工,结构的部分吴负责,电子的部分王戎伟负责。

第一个单来自香港,是吴长江服务的上一个公司的客户,吴长江和他关系不错,对方告诉他,自己手上有两万只变压器的订单,必须两个星期交货,问吴长江能不能做。吴长江满口答应说能做。“其实是很悬的,凡是懂得常识的人,都知道两个星期是绝对做不出来的。因为它的产品和我们的模具不一样,模具都要重新开,大家都知道,模具再简单,一般正常交货是一个月。”但吴长江一定要把这一单拿下来。

他找到了一位深圳沙井的模具师傅,后者趁着老板不在,私下里加班加点,偷偷把模具赶出来,挣了一万多块钱。吴长江说,当对方把模具交给他的时候,整个人困得不行了。那位叫符民的师傅,受吴长江影响,后来自己也办了一个模具厂。再一个星期,吴长江就开始采购元器件,做线路版图,加工,一个星期之后开始组装。“到最后交货了,大家在车间里面48小时没休息,干完之后,把货往后备厢一装,松了一口气,先睡觉,第二天才请大家吃饭。”那一个单子,吴长江他们净赚了20万。

“客观地讲,我这第一桶金来得也不是很光彩,这个客户是我原来老板的。但是这个单是不是下给他的,我不知道,是他主动找到我的。不过他也很不光彩,他给别人下订单,每个三十块钱,给我二十五。”吴长江说。

那个时候,生意太好做了,公司慢慢开始赚钱,1994年一年,赚了一百多万,股东开始“扯皮”了。“我们的工厂原来在德赛的院子里,最早用他们的厂房、货车,都是免费的,因为是国企嘛。后来公司挣钱了,厂房要收租金,传真要收传真费,用他们的车,收费比外面收费还要高。”而且股东之间也开始有了分歧,1995年,大家干脆把公司就卖了,每人分了三十多万。

公司卖给了当初给他们订单的香港人黄世武。黄世武把吴长江和王戎伟都拉了过去,保证说,吴长江和王戎伟每年有二十万的收益,二十万的年薪,年底按股份比例分红,并说把公司做大一点,再投资,然后就上市。那是吴长江第一次听到上市的概念。黄世武给吴长江和王戎伟每人15%的股份,成立了明晖电器公司。黄世武在香港成立贸易公司,把明晖电器的产品卖到海外。

“后来我才知道,公司的利润转到香港去了,这边的公司赚不到钱。”吴长江说。有一次香港那边传真错了一张订单,他们才发现了其中的问题,明晖的产品卖给客户很贵的,但卖给黄非常便宜,产品利润被转到海外去了。吴长江曾经向老板提议做国内市场,但是被拒绝了。“他不让我做,说你把公司管好就行了,其实我很清楚,他就是要我老老实实在公司里面,把工厂给管好。”

“但我的心态很好,我觉得老板给了我一个平台,让我从管十几二十个人,到管几百人,给了我锻炼的机会,我最大的收获是在那几年。”吴长江说。借助明晖的平台,他认识了很多上游资源,为他自己以后创业打下了很好的基础。

1998年,吴长江离开了明晖,他决定做照明品牌。他找到了高中同学胡永宏,后者在四川大学毕业后,在成都彩虹电器厂工作。吴长江很欣赏他,鼓动后者一起创业。“我当时想,我让他过来帮我打工?这不太好,因为我们关系挺好的,所以我说我给你股份,我们一起来创业,我保证你明年就赚回来。”杜刚得知吴长江要创业,找到吴家里,一定要加入进来。

“他说你给我多少股份都可以,因为他第一次在我这儿用一万多块钱赚到三十多 万。”

1998年底,吴长江出资45万元,胡和杜每人27.5万元,一共100万元创办了雷士照明。“当时就这样讲的,他们两个55%,我45%,我说以后如果我吴长江一意孤行,你们两个可以制约我。”吴长江说,没过几年,他就为当时的这个决定后悔了。

另一位伙伴王戎伟,带着赚到的100万回重庆去了,开了个小茶馆,买房买车,日子很逍遥。

你听我的还是我听你的

同窗合伙创业可以让一个公司凝聚力量,快速发展,也同样可以让彼此龃龉不断,影响到公司发展。从2002年开始,雷士照明已经进入高速发展,每年有几千万的利润,合伙人之间开始产生了矛盾。

“那个时候的问题,说穿了,就是因为这些权力、荣誉产生的矛盾。”吴长江说。当时,吴长江是总经理,全面负责,胡永宏分管销售。但胡看重股东身份,公司职能部门的经理,给吴长江汇报完还要给他汇报,两人不一致的时候,就产生了矛盾,下面人不知道听谁的。吴长江后来想,他们的矛盾其实不是为利,胡永宏蛮大方的,在钱上不是很计较,很大程度是一个荣誉感和心态的问题。当时,外界一说雷士就是吴长江,吴长江是老大,胡永宏心里不舒服。

“他曾经这样讲,中学的时候,你是书记,我是班长,我们两个平起平坐的,现在凭什么我要听你的?”在公司经营上,双方也存在很多分歧。吴长江说,那个时候股东每个月都要拿100多万的分红。他觉得应该快投入,把公司的盘子做大,而杜刚和胡永宏则不同意。

“我在清华上课的时候,一位教授讲过这样一句话,他说中国的创业者其实地位很低下的,如果你身价百万,你什么都不是,你请那些科长你都请不出来;如果你身价过千万,你可以先和那些科长、处长交朋友,他们给你面子;如果你身家过亿,你可以请那些厅长、局长、市长,跟他们交朋友。”吴长江说,这就是平台的力量,“到外面去交朋友,首先大家会问你今天做了多少,产值多少,很少有人问你赚了多少钱,你做几十个亿,哪怕可能是亏钱了,人家对你的态度也不一样。这说明你能够掌控几十个亿的资源,你能统领这样一个团队,你还是有点本 事。”

吴长江在那几年追求的是速度和规模,“赚的那些钱得投出去,不断地滚动,把平台做大。”他觉得所谓木桶理论是错误的,“在水源充足的情况下,盛多少水,不取决于漏洞或者短板,而是取决于桶的大小。”他拼命想办法,把盘子做大。“不要去考虑什么短板、风险和漏洞,盘子大你接的东西多,你整合的资源就多了。最后可能是竞争很激烈,对手很强的时候,再去堵漏洞。”

正是因为公司内部的漏洞,造成浪费很大,股东因此对吴长江有一些指责。每次公司开会,只要吴长江一提出意见,胡永宏就反对,胡永宏提出意见,吴长江也反对。2002年底,因为大家互相扯皮,公司发展停滞不前。吴长江说,后来他和胡永宏见面,冷静下来分析,其实双方提出的很多想法思路,都不无道理。“毛主席说,凡是别人拥护的,我们坚决反对,凡是别人反对的,我们坚决拥护,其实这句话是有错误的。”

“前期的时候,法人治理结构不清晰,游戏规则没定好,总是哥们儿义气,一定会出问题。而且我觉得,企业在创业初期必须集权,你既然让我做老大,让我做总经理,必须集权。创业初期,资源有限,规模、平台、人力、物力都有限,这个时候,完全是凭老大,他的敏锐,他的快速判断。如果大家再商量来商量去,马上这个企业就出问题了。”吴长江当时有些后悔股东结构的设置,“当时太理想化了,让他们两个制约我,他又是股东,在公司里面就开始有分歧了。”

分红的时候,吴长江分红多了,另外两人心里不舒服,要三个人一样,吴同意了,后来三个人的股份都一样了。“我的目的是操盘,你们不要太影响我就行了。”后来三个人的分红、工资全部一样,吴长江没多拿一分钱。

吴长江觉得自己委屈,公司刚办的时候,他弟弟也在公司,弟弟跟股东闹矛盾,为了维持跟股东的关系,他让弟弟离开了公司,好几年弟弟都不跟自己说话。“公司的财务全是他们的人,会计是其中一个股东的亲戚,出纳是另外一个股东的亲戚,我用一分钱他们都知道。”

2002年,吴长江提议,自己离开公司,担任董事长,由胡永宏做总经理,“我只管两个事情,一个管人,一个管钱。人事任命,只要提拔主管以上级别的管理人员,一定要经过我点头才可以;另外,两万块钱以上的支出要我知道。”

从结果看,那一年企业增长放缓了,原来每年100%的增长,那一年变成了50%。另一个大问题是人心涣散了。那一年公司的员工,离职的、跳槽的、出去当老板的特别多。“我当面就跟他讲,我说你是个将才,不是个帅才,用小恩小惠笼络人心是不行的。”

吴长江就拉拢另外一个合伙人杜刚,让杜刚做董事长,自己做总经理,赢得了杜刚的支持。胡永宏只能退出公司,去做股东去了。“创业初期股东扯皮,最受伤害的是企业,但是我没办法,我只有用这种方式,否则这个企业就真的会出问题。”

2003年底,吴长江重新做回雷士照明的总经理。他在2005年准备在各地找比较大的经销商,成立各省运营中心,最终点燃了合伙人分手的导火索。“运营中心的人反对,说我把他们变成我的员工了;下面的经销商以前是直接对公司,现在中间隔了一级,心里面也不舒服。”吴长江说,其他两位创业伙伴也反对。

“他们认为这样做风险太大,假如北京原来十个经销商要造反,我可以干掉,不影响我们的业务。如果成立运营中心,他带着大家造反,就麻烦了。我觉得他们这样想太狭隘了,说白了就是不自信。”

2005年底,三个人分道扬镳。

故事的结局是这样的:

2010年5月20日,雷士照明在香港上市。按当日股价,吴长江的身价达到几十个 亿。

他的同学杜刚和胡永宏在西顿照明做职业经理人。

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