一、如何防范企业证据的法律风险
企业经营中经常与其他主体发生纠纷诉诸法律，胜败都是兵家常事。
胜败的关键是什么？如何防范败诉风险？笔者研究了大量案例，结合多年来的诉讼经验，愿将个中心得与读者分享。
从情理上讲，败诉分为当败之败与不当败之败。欠钱不还，故意违约，就是当败之败，通俗讲占了人家便宜，相反就是不当败之败，吃了亏又输了官司（当然现实情况复杂得多，很多纠纷是非纠缠，曲直难辨）。研究当败之败的规避，缺乏正当性，因此本文重点在于如何避免企业维护正当权益时的败诉。
企业没占人家便宜，为什么还会败诉？法官判案依据究竟是什么？民诉法第七条：以事实为根据，以法律为准绳。这个规定乍看没问题，其实带有误导性，问题不在于其合不合理，在于其可不可能。
法官能够掌握案件事实吗？法官接触案件时，纠纷事实其实已经结束，法官没有亲眼看到亲耳听到。法官看到的只是事实留下的痕迹，即证据。但不是所有事实、及事实的所有环节都会留下痕迹，也不是偶尔留下的痕迹一定可以还原成事实。何况纠纷双方为了自己的利益，经常有意隐瞒、歪曲甚至后期加工事实的痕迹。所以，法官不可能通过这些若有若无的、支离破碎的、可能经过扭曲加工的事实的痕迹，掌握案件的客观真实，只能尽可能接近。有诉讼经验的人会知道，有时判决书中认定的事实与真实情况基本上是两回事。
所以，事实可以分为，一、客观事实，当初实实在在发生的事实；二、当事人陈述的事实，诉讼中纠纷双方陈述的事实鲜有完全一致的情况；三、证据能够证明的事实；四、法官认定的事实，法官认定的事实跟证据证明的事实也有区别，比如证据因违法或超过举证期限被排除，或证据相互矛盾由法官依证据规则决定取舍等。
法官判案依据的事实是第四种事实，这种事实不是客观真实的事实，而是概念上的事实，是在客观事实遗留碎片的基础上建立起来的事实模型，是将双方输入的证据原料经过一定规则的取舍加工后形成的法律产品。对应于客观事实，有学者称为法律事实。
有一句在法律行内行外都广为流传的话，几乎道破了诉讼的天机：打官司就是打证据。所谓以事实为依据，其实最终只能落实为以证据为依据。
证据和法律是法官判案的两把尺子。当事人在法律上基本没什么主观能动性可以发挥，所以只有在证据上下工夫。
证据是在事实发生过程中形成的。诉讼提起后，当事人能做的，只是尽可能没有遗漏的收集证据，再现事实。从这个意义讲，诉讼提起前，胜败已判。可以大做文章的地方，是在诉讼前，不是法庭上。要把证据意识贯彻到诉讼前的各个环节中。
第一、履行义务留下证据
笔者曾经代理过一个案件，一家空调保洁公司与我的委托人签订了合同，约定每月一次上门提供中央空调保养维护，并提供检测报告。服务费首款合同成立时支付，尾款合同期满结清。合同签订后双方正常履行合同。合同期满后，委托人不满意服务质量，尾款拒付。空调保洁公司诉至法院，要求支付。
后法院判空调保洁公司败诉，判决理由为：按照合同约定，原告应在保养维护时提供检测报告给被告签收，但原告没有提供签收记录，也没有提供其它充足证据证明曾到被告处进行保养维护。原告不履行义务在先，无权要求被告给付对价。
分析空调保洁公司败诉原因，似乎在于合同约定了空调保洁公司每次提供检测报告并经客户签收，但其未能提供签收记录。其实即使合同无此约定，原告的败诉也在所难免。
按照第五条，对合同是否履行发生争议的，由负有履行义务的当事人承担举证责任。即履行义务的一方要举证证明自己按约履行了义务，不能举证的，视为未履行，承担败诉后果。
当然，合同是相对的，双方均有各自的权利和义务。问题是，履行义务经常有先有后，在先履行义务的一方不能证明自己已经履行义务时，根据先履行抗辩权的规定，对方没责任也没必要证明自己按约履行了义务。
以上案例和规定明白无误地告诉我们，履行义务时一定要想办法留下凭证，留下凭证和履行义务是一样重要的事。在法官眼里，没证据就是没履行。这就是法官的法律事实，也就是法官的判案依据。
履行义务的凭证，在购销关系中是送货单、验收单、付款凭证或收条，在服务关系中是服务记录等等。有时，保留证据、要求对方签字似乎是一件难为情的事，这时可以想一些变通的做法，比如将服务记录凭证的形式改换为客户意见反馈，或下次服务时间征询，以委婉的声东击西的方法把履行义务的实质内容确定下来。
第二、不履行义务留下证据
一家制造企业某日对供应商供应的清洗剂收货后发现每桶比约定少了15公斤，找来供应商…清点核实后，在货款里扣掉43万元，但双方对此未签字确认。后双方终止合作后，供应商起诉称欠付43万，要求支付。
后法院判决供应商胜诉，判决理由为：原告提供的订单、送货单已经证明其按约定履行了供货义务，被告应支付相应货款，被告称少付原因为原告送货重量不足，但未提供充足证据证明，本院不予采信。
以上判决有法理上和法律规定上的充足依据。依德国法学家罗森贝克（rosenberg）的法律要件分类说，民事实体法的全部规范分为两大类：一是能够引起一定权利发生的权利发生规范，另一类为对抗、抑制权利发生的规范，包括权利妨害规范、权利消灭规范、权利受制规范。主张权利存在之人应就权利发生的法律要件存在的事实举证，否认权利存在之人，应就权利妨害法律要件、权利消灭法律要件或权利受制法律要件的存在事实承担举证责任。第五条有类似规定，在合同纠纷案件中，主张合同关系成立并生效的一方当事人对合同订立和生效的事实承担举证责任；主张合同关系变更、解除、终止、撤销的一方当事人对引起合同关系变动的事实承担举证责任。
因此，合同一方拒绝履行义务时，也应将拒绝履行的证据保留下来，否则将被视为拒绝履行没有依据，承担败诉后果。
实践中，拒绝履行义务的凭证包括验收不合格证明、特采单、延迟交货时的定单和送货单、扣款凭证等对方履行义务存在瑕疵的证明。这些证据最好要求对方签字确认，对方不肯签字的应收集其它的间接证据予以佐证。只有在这些证据具备后我方拒绝履行义务才算有理有据，不至于吃了亏又败诉。
第三、避免给对方留下证据
笔者代理过一个房屋租赁纠纷的案子，出租人与第三人发生纠纷，第三人将该房屋水电断掉，造成承租人极大损失。承租人欲起诉出租方，但苦于没有损失原因的直接证据，也没证据证明跟出租人有何牵连。犹豫不决。不日，承租人收到出租人公函，公函详细解释了纠纷原因和断电过程。承租人收到该函后立即提交了诉状！后来判决证明，这份公函对承租人的胜诉帮助很大。
另一个案子，某公司对一员工调整岗位，员工不从，要求离职，公司同意。后该员工称新公司希望原公司出具离职原因的说明。该公司遂出证明：员工04年10月入职，合同期三年，现因公司岗位调动的原因，双方无法达成一致。现双方劳动关系解除。同日员工填写离职单。员工拿到该证明后，马上申请仲裁。后仲裁依此裁决：因公司原因解除劳动合同，公司应支付员工经济补偿金，从04年10月起算，并承担未提前通知的代替提前通知补偿金一个月工资。
在笔者代理的案件中，相当一部分案件己方提供的证据中，包含了对方的公函，有些是重要证据！
许多公司将发公函视为解决纠纷的途径，其实，如果坐下来面对面的即时的双向的沟通都没办法解决问题的话，冷冰冰的单向的非实时的公函怎么能担负这样的重任呢？正常的业务沟通除外，发公函应有特别的诉讼考虑，如为了诉讼实效的中断，告知对方防止损失的发生或扩大，告知对方债权债务的转移，撤消权的行使等，即发函产生法律上的效果。利用发公函来解决纠纷，是作茧自缚。
公函之外，公司出具其它文书也要慎之又慎，尤其在可能发生纠纷的时候。公司盖章是一诺千金的事。在以上案例二中，仲裁裁决其实是曲解和引申了公司出具证明的原意，但是，考虑到劳动法对劳动者的保护倾向，这也是合情合法的。怪就怪公司不该给仲裁留下曲解的机会，当初不出证明，岂不高枕无忧？
第四、消灭证据瑕疵
保留证据要注意证据瑕疵的问题。笔者代理的另外两个案件，都是保留证据存在瑕疵导致不利后果的例子。
客户与供应商约定，每月送货，3个月后结算。合作中供应商送货时客户仓管人员签收送货单。3个月后，客户因质量原因终止合作，不再要货，并拒付部分货款。供应商诉至法院。庭上客户对部分送货单的签收不认可，称字迹潦草，不认识该签名。法院要求供应商明确签名人是谁，并证明是对方员工。供应商对签名也不能明确辨认，后至劳动部门调查客户员工名单，被告知外来员工不交保险的无名单备案。供应商无奈，只得接受对方调解方案。
客户某日收到供应商和另一公司的共同发出的通知，要求以后货款付至另一公司的帐号。客户照做，后发生纠纷，供应商起诉称客户未付款。后经鉴定，转付通知为另一公司伪造，现该公司已注销。客户败诉。
以上案例中败诉方败诉的共同原因是保留证据存在瑕疵或缺陷。致使难于被法官支持。
实践中，送货单由客户员工签收是常见的事，目前人员流动性较大，签收后找不到人也很平常，供应商的风险可想而知。规避的办法，一是送货单要求对方盖章；二是签定合同时约定授权哪些人签收，或客户出具授权签收的委托；鉴于客户…强势地位，以上办法可能都比较勉强，第三个办法，就是定期对帐，双方送货、欠款数额定期确认，控制风险；第四个办法，是调查对方的税款抵扣记录或进行证据保全，不过这已是诉讼中涉及的工作了。另外要注意的，就是提高证据意识，重要内容最好写进合同，如付款帐号。极其重要的文件要求对方盖公章并要求法定代表人当面签字，此外，一般人常犯的错误是张冠李戴，没有独立法律主体的概念，经常拿甲的承诺要求乙履行义务，忘了即使甲乙在事实上是一家，在法律上也是不同的主体。
第五、诉讼目的导向的证据设计
某公司的离职流程是，员工填写离职单，写明拟离职日期，签名，然后由员工的主管和公司领导在离职单上批示同意与否。员工要求公司出具离职证明时，就在此离职单第二联上盖章交给员工。
第二十四条规定，经劳动合同当事人协商一致，劳动合同可以解除。第二十八条规定，用人单位依据本法第二十四条、第二十六条、第二十七条的规定解除劳动合同的，应当依照国家有关规定给予经济补偿。
因此，以上离职流程存在巨大的风险，就是员工离职后可能起诉公司，要求按劳动法28条支付经济补偿金。公司领导签名同意并盖章，致使真实情况到底是员工单方提出离职申请，还是双方协商同意解除合同变得模糊不清，考虑到上面提到的保护劳动者倾向，判决为双方协商同意解除，适用28条的可能性极大。
李杏英诉上海大润发超市寄存物品丢失一案曾是02年全国有影响的判例，后法院判原告败诉，法院判决在认定原被告双方不形成保管关系时写到：保管合同的成立，须有当事人双方对保管寄存物品达成一致的意思表示，被告上海大润发有限公司在向消费者提供无偿使用自助寄存柜服务的同时，亦在寄存柜上标明的寄包须知中明示：本商场实行自助寄包，责任自负现金及贵重物品不得寄存，说明被告已表明仅提供自助寄存柜的借用服务，并未作出保管消费者存入自助寄存柜内物品的承诺，被告与原告之间并未就保管原告寄存物达成保管的一致意思表示。因此双方形成的不是保管法律关系，而是借用法律关系。本案例大润发的成功之处是在诉前留下了非常有利的证据，使诉讼中自己处于主动地位。
以上一正一反两个案例说明，公司在平时的管理过程中，即应随时随处考虑到诉讼发生的可能性。针对法律规定，设计相应制度流程、文书、标示，以便将来发生纠纷时能够形成有利的证据呈现在法庭上，而不是没有证据甚至出现有害的证据。
证据是诉讼成败的关键，以上围绕证据的五方面工作，是诉讼前应苦练的内功。练好五项功夫，可以使企业在应对诉讼时如鱼得水，不战而先胜。否则，只能先战然后求胜，随机应变了。
二、如何规避放帐风险
一个很令企业家和财务经理头痛的问题是，在业务往来中，因放帐交易产生客户拖欠，导致资金无法及时回收甚至形成了呆帐死帐，威胁企业生存，销售部门为实现生产最大化，不断要求给新客户放帐，如果财务部门不放帐，他们就说财务部是障碍部，故意给销售部过不去，无法做生意;财务部放了帐以后，销售部又无法收回来，于是财务经理要满足利益最大化就无法保证风险最小化，在放帐问题上面临两难选择。
杜绝应收款最简单的方法是尽可能实现现款销售，款到发货。但在买方市场条件下，非强势品牌很难行得通。你不赊销，别人赊销，你的客户就会跑到竞争对手那里去，如果行业赊销成风，你不赊销，产品卖给谁，不赊销无疑于等死，100%的现金交易只是一个努力方向，或者说是一个理想的状态，市场环境所迫，企业要生存要发展，赊销有时不可回避。再说，赊销对销售有巨大的促进作用：一是有利于企业开发更多的客户，客户没有资金的压力，没有经营的风险自然愿意合作;二是促进长期合作和共同发展;三是提高销售量，客户不受资金限制就会多进货，多压货;四是能开发大客户，大客户店大，要求较长帐期，不做现款生意;五是可比现款结算售出较高的价格。看来赊削好处多多。所以说，企业要回避的不一定是赊销的方式，而是如何赊销，如何减少放帐带来的风险。
第一、信用调查要仔细
无论新老客户，当对方坚持放帐经营时，我们必须对其进行全方位的信用调查。调查的范围首先是可靠度。看其是否是真正的正当经营，或是虚拟经营，从业历史多久，负责人是谁，企业是什么性质。其次是可信度。行业内该企业口碑如何，负责人的人品怎样，企业的经营理念怎样，管理水平如何，企业是否盈利，负债率有多高。其三调阅客户以往与本企业交易的历史记录，看其偿付能力和其经营同业产品的情况。然后将客户分为a、b、c三级。对于a级客户，资金偶有困难或旺季吃货量大，资金不足，可给予一定期限的赊销额度;对于b级客户，一般要求现款现货，在万不得已的情况，由对方提供担保、质押，并严密合同的基础上予以赊销;对于c级客户，要求先款后货，丝毫不退让，并且想好一旦这个客户破产倒闭后，怎样收拾残局，补救该区市场。
第二、合同签订要严密
只要不是先款后货的交易，都要签订供求合同，签订合同有几个要点：
1、合同最好由本企业起草并执行统一的合同文本。如果对方是强势企业，要求执行他们的文本，双方就要坐下来妥协。
2、合同的要素必须齐全，如数量、单价、金额要一一对应换算一致，且计量单位要明确无异议。
3、延期付款的金额即要有大写又要有小写;放帐的期限写清天数;必须付款的日期写明某年某月某日，而不是含糊的几月份、春节前等字眼;超期付款的处罚规定超期一天赔付违约金多少，并有言在先，届时将停止发货。
4、明确对方经手人签字是否有效，是不是得到书面授权。否则，要亲眼看着对方法定代表人签字，并加盖公章，以防止有诈或合同无效。
1997年，广东中山某著名vcd企业在没有下发合同文本的情况下，责令全国各地分公司大量向经销商铺货，结果产生了上千万元的呆帐、死帐。企业在清理这些烂帐时发现，很多合同只有三言两语、片言支语，有的分公司根本没与对方签订合同，有的是一张欠条，有的只是一个收货凭证，致使该企业讨债无门，损失惨重，关门大吉。
第三、放帐对方要承认
签订赊销协议只能证明双方有这种合作意向
一个很令企业家和财务经理头痛的问题是，在业务往来中，因放帐交易产生客户拖欠，导致资金无法及时回收甚至形成了呆帐死帐，威胁企业生存，销售部门为实现生产最大化，不断要求给新客户放帐，如果财务部门不放帐，他们就说财务部是障碍部，故意给销售部过不去，无法做生意;财务部放了帐以后，销售部又无法收回来，于是财务经理要满足利益最大化就无法保证风险最小化，在放帐问题上面临两难选择。推荐阅读：风险防范，并不能证明对方实际上欠你的货款。能证明对方欠你货款的凭证不是你的出库单，而是对方的收货、验收回执。在拿到对方回执之前，可书面咨询对方当事人是否收到货，让对方书面认下这笔帐。否则，你就去追查货运公司，直到拿到对方欠帐的证据。若遇诈骗，及时报警。缺乏财务知识的业务员只知催公司发货，对于货发给了谁，由谁签收，签收凭证是否妥善保存于本公司不再追踪，到了发生多笔业务后双方兑帐打官司的时侯，才知道吃了哑巴亏。笔者在湖北处理一笔纠纷时看到，债权人的举证仅是自己这样的一个记录，x年x月，从我这里拿走多少多少台空调。
第四、过程控制有人跟
制度化已喊了多年，有不少企业仍不能真正领会，认真贯彻。笔者在给企业做信用管理培训中了解到，有些企业的应收款简直是一本糊涂帐。自己到底有多少应收款，哪些是今年的哪些…去年的，哪些有可能追回，那些是死帐呆帐，不仅企业负责人说不清楚，财务经理也说不清楚，或者说是不愿说清楚，不敢说清楚，到了无法面对的程度。一些财务不建全的老板说起放帐更是一仍的无奈，一肚子苦水，一抽屉欠条，放帐的业务员一走了之，不知踪迹，派小侄外甥要帐，要回三核桃两枣也肉包子打狗一去不回。更多的帐还是自贪大喜功、盲目冒进，迫于情面自己放出去的，又能怪谁?造成这种局面的原因，归根到底就是放帐前后从头到尾无人管，或者说从老板到财务，从业务到仓管，人人在管人人都不管。放帐只要存在，放帐管理员就要到位，哪怕是财务、开单员兼任。放帐管理员的职责就是审核信用审批与合同是否前后矛盾;提醒业务员信用即将到期，提前通知对方备款;一旦发现信用超期即通知仓储部门拒绝发货，督促业务员催要;定期向销售经理和财务经理通报应收款情况;通知人事部门照章停发责任人奖金。当然也有些应收款是双方对帐不清楚造成的，为避免这种情况发生，财务部门可每月与信用客户提供对帐单，要求客户确认，确保帐龄和货款清晰。还有的欠帐是因产品质量问题或交货延期造成的，放帐管理员要分清问题，区别对待如实向领导上报。
第五、监控环环要相扣
企业规避放帐风险要建立一套完善的作业流程。
第一个环节是审批，业务员填制客户信用审批表，写清客户资料，信用额度，信用期间，申请原因，请示销售主管审批;
第二环节是业务员按照审批范围与对方签订合同;
第三个环节是放帐管理员核实合同与信用审批是否相符，约定是否严谨，然后加盖公司印签，通知仓储发货。
第四个环节督促业务员让客户在送货单上盖章，授权人签字，以表示认可这笔帐款。
第五个环节信用到期前三天提醒业务员通知对方履约，以免到期对方说帐上没钱。
第六个环节是信用到期核实对方是否全额付款，若未付或部分付款，即开始催要，并确定是否停止继续发货。
第八个环节是超过一周，报销售主管追索，报财务备案，超过一个月报总经理，确定讨债具体办法。
第六、放帐奖罚要分明
放帐容易收款难，放帐不考核，业务员只求销量不管回笼，拿走的是奖金提成，留下的是一屁股应收款。对客户没有约束，人人都想要信用政策，金额越大越好，帐期越长越好，没有授信要政策，有了授信延帐期，客户没有满足的时候。要可怕的是主管或业务员与客户做交易从授信中谋求私利。所以企业在制订a、b、c的客户授信额度时，不仅要限制各级领导的权利，还要制订相关的奖罚。对于收取予付款的业务员予以重奖;对于一个很令企业家和财务经理头痛的问题是，在业务往来中，因放帐交易产生客户拖欠，导致资金无法及时回收甚至形成了呆帐死帐，威胁企业生存，销售部门为实现生产最大化，不断要求给新客户放帐，如果财务部门不放帐，他们就说财务部是障碍部，故意给销售部过不去，无法做生意;财务部放了帐以后，销售部又无法收回来，于是财务经理要满足利益最大化就无法保证风险最小化，在放帐问题上面临两难选择。
销售经理常从劳方即打工者的角度要业绩冲销量，这没错;财务经理总站在资方即老板的立场
收财、守财、护财也没错。双方要相互理解。销售经理要明白回款之前任何销售都是成本而不是利润，收不回钱的销售比没有销售更糟，与其将精力花在将来的要帐上，不如鼓励下属开发更多更好的客户。有位销售经理曾问我说，信用政策你让财务收紧了，我8000万元的销售任务怎么完成?销售放慢，机器就不能开足马力正常运转，公司上下就心里发慌我觉得这位销售经理很诚实。问题是你做了8000万元的生意赊销了4000万元的货，如果其中有400万元(十分之一)形成呆帐要不回，你多做4000万元的销售又有何用呢，何况现在工厂的毛利还不到10%，一年到头全厂上下加班加点苦干死干又是为了什么呢?但财务经理也应经常到销售一线看看，现在竞争有多残酷，不赊销行不行?把握住何时开红灯何时开绿灯。千万不能以为老板守财为名红灯一红到底，给销售经理穿小鞋甚至置销售经理于死地。多年的经验告诉我们：每个成功的销售经理背后，必定有一个支持理解营销的财务经理.
