用营销的的概念来解释，产品只是个载体，产品所倡导的生活方式才是根本。
终端：随消费升级而升级——创维集团杨东文
众所周知，企业最重要的目标是创造顾客。首先应该关心“顾客的需求”，就要关心消费者到哪里去买东西，关注终端的变化，同时，为了适应消费的升级和终端的升级，企业本身的组织构架、流程也要进行重新优化和升级。
终端：企业的“第二大脑”蒙牛牛根生
一切竞争从设计时开始，终端胜负实际上早在开端时就被部分地决定了，终端的动能，有相当一部分来自开端的势端。终端是个巨大的针眼，企业布置的每一条线，最后都要汇聚到这里。最主要的是三条线：产品线、品牌线、人品线。
终端如何扮演好“第二大脑”？一方面，要做思考型终端，终端是执行，但属于创造性执行；另一方面，终端要影响开端。终端是信息最集中、最周全的地方，无论是顾客分析、竞争对手分析，还是环境分析、趋势分析，应当成为企业再决策的基础。
终端：战略的发源地——西门子销售经理 郭立新
基于定位意义上的战略，总是被看作仅仅与决策层相关，理由似乎是充分的：是决策层决定着企业资源的分配，在企业目标不断分解的困惑与犹豫中决定着最终的取舍。但战略远离终端的结果也是显见的：一线员工永远不理解至少是忽视公司的战略意图，决策者总是在抱怨战略不能落地，抱怨终端的执行力。
人们习惯认为，企业仍然是按照金字塔式的结构分配信息、知识和技能。实际上，网络信息化的今天，企业已经在发生着本质性的变化：与以前资讯垄断和权力集中的局面不同， 今天拥有信息和技能优势的已不再是高高在上的企业决策者，而是最贴近消费者的一线员工。因为网络技术大大拓展了信息获取的渠道，降低了资讯成本，对于大部分决策而言，不是资讯不足，而是资讯过剩。与此同时，个性化生存使得信息在传播过程中变异的速度大大加快，从而形成了一种与传统迥然相异的沟通格局：越处于权力的中心，获取真实信息、价值信息的难度越大。
企业领导人必须破除对于自己的迷信，因为他与终端的距离决定了他与顾客的距离。为了使自己的工作真正服务于创造顾客这个最终目的，企业领导人要做的是，让所有员工明白，如果他的工作不与消费者的最终价值选择相关联，那么他所做的一切对于企业都没有意义。只有生根于一线员工脑海中的战略，才可以称得上是企业的战略。
企业必须让一线员工自觉地承担起观察和研究消费者的责任，并使转化为企业的价值创造行为。在信息化的今天，每一个一线员工都必须成为基于企业目标对自身行为有效性负责的决策单元，成为一个为企业竞争力添分的成本控制单元。今天的企业领导者不应再是一个包揽一切的独断的决策者，而应是一个注意倾听不同声音、善于调动不同力量的组织者。
战略决策、战略管理和战略执行，曾经泾渭分明的三个层面，不再适合新型的模块化和虚拟性企业，同时，这三者又被要求在每一个与企业竞争力相关的价值链节点得到重构。销售终端不能再被简单化地定义为企业战略的执行终端，而是战略的发源地，要成为战略型终端
战略终端：是始终对消费者负责，关注消费者价值创造的终端；是置绩效为首要目标的理性终端；是关注业务可持续发展的终端；是关注内部互动、推动公司变革的终端。
需要从以下几点进行突破：其一，关注终端的人力资源管理（高流动）；其二，统一管理语言和管理工具（一线员工听明白）；其三，加强终端的横向交流（降低内部竞争）；其四，着力提高终端的系统管理能力（自组织能力）。
战略终端的另外一个价值在于，随着企业扁平化特征的凸显，个人岗位的功能性细化也越发明显，其中隐藏着一个巨大的陷阱，那就是每一个岗位上的个人越来越专业，而事例后的作用却是越来越偏离市场。只有功能细化没有功能还原，是大企业病的一种新特征。
刘立国律师办案心得：简单的案件复杂化，复杂的案件简单化。
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